哈佛商业评论：变革给各行各业带来了压力。您曾经带领企业实现百亿级，甚至千亿级规模的增长，您觉得变革时期，产业到底有没有边界？边界在哪里？
张云：这个问题针对两类企业需要区别分析。当企业是某个品类的领导者时，颠覆你的大概率的是行业之外。作为领导者，必须要紧盯行业之外的大变革和新趋势。所以从企业宏观战略来考虑，越是大企业，越是领导者，必须有更宽的视野看到各种影响行业变革，解决原有行业痛点的这些技术、渠道等等的变化，结合这些新趋势布局新产品。
很多人误解莱维特先生营销短视症的背后在实践里面，经常有一种做法，就是观察到了变化，把握这些新的机会的时候，仍然用原来的品牌。如果以汽车行业为例，在马车时代，美国有一个知名品牌，哥伦比亚。它是领导品牌，当汽车诞生以后，它也同样的品牌名哥伦比亚推出产品，刚开始也是领导者。但随着时间的推移，新的独立汽车品牌，福特、通用旗下的品牌发展起来后，原来的哥伦比亚马车的领导者被淘汰了。这样的历史在新能源纯电动汽车时代又生动地再次复制重演。特斯拉是全新的品牌，但宝马和一百年前的哥伦比亚应对方式完全一样。在实践层面，里斯的重要使命就是协助企业研判趋势，研判行业之外可能对企业所处行业颠覆性的变革，有没有产生新品类的机会、如何把把握这些新品类。我们推出的一个新的模型叫“4N”——用新品类，新品牌，新定位以及新的配称去把握，更好应对不断变革的环境下诞生的一些重要的机会。
哈佛商业评论：请张总进一步分享一下，品牌创新时，怎样能避免使用原品牌？
张云：虽然大原则是新品类必须要有新品牌，但并非每个企业，每推一个产品都需要启用一个新的品牌，怎么把握这个“度”？当发现一个战略性的机会，那应该启用一个新的品牌。比如农夫山泉，如果真的看好气泡水，就不应该叫做农夫山泉气泡水，因为农夫山泉气泡水不会成为气泡水里面的数一数二。如果是有差异化的气泡水的品类创新，就应该启用一个新的品牌。
另外，其实大企业创新难，用新品牌更难，为什么？因为大企业恰好有一个很有知名度的品牌，无论是内部还是外部，都会倾向于推动用原来的品牌。我们和360创始人周鸿袆有过交流，他认为，看其它企业的时候，阿里的B2C的平台应该启用一个新的品牌“天猫”是对的，但当自己推出产品时，其实受到各种信息、杂音干扰影响（比如内部的团队、渠道、经销商）。他也很感慨，站在外部视角看问题很清晰，但如何不受内部各种杂音影响不容易。所以这时候需要外部的声音，作为一个战略咨询公司或外部顾问，要起到的作用就是推动企业，尤其是大企业往对的方向开展战略。
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