近年来，很多企业都在喊“以人为本”、“人企共赢”，但取得的实际效果却并不尽如人意，究其原因，很大程度上都是缺少对员工实际需求的关注和研究，笔者认为，企业要真正实现以人为本，就应该真正从人的“需求”出发。
关于人的需求，很多学者都做过深入的研究，其中，著名心理学家亚布拉罕.马斯洛在1943年提出了“需要层次理论”，马斯洛认为，人类的需要分为五层，分别是生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要（也有观点认为是七层，即生理需要、安全需要、归属与爱的需要、尊重需要、求知的需要、审美的需要和自我实现的需要），当一个人的各种需要都得到较大程度的满足时，其身心状态才能处于比较健康和积极的状态，人生也能达到比较圆满的境界。
作为心理学的经典理论，需要层次理论在心理学、教育学、社会学、经济学、管理学等领域都产生了重大影响。笔者认为，需要层次理论虽然距离提出时已过去将近80年的时间，对于现代企业发展依然有极大的启示和借鉴意义：
1. 首先是员工的生理需要、安全需要和健康需要，这三方面的需要是人类的基本需要，本来已无需多言，但最近互联网等行业从业人员猝死事件频发，关于“996工作制”的争论也越来越激烈，企业员工的身心健康也得到了越来越多的关注。
企业在倡导奋斗的同时，应该给员工提供与之付出相匹配的回报，有句话说得好：“不谈回报，光喊996的企业都是耍流氓”，其次，企业还应对员工的身心健康进行更多的关注，为员工提供体检、EAP、心理咨询等方面的服务和保障，只有这样，员工才能避免“前半生用命换钱，后半生用钱换命”的恶性循环，企业也才能创造可持续的价值和实现高质量发展。
2. 再上一层是社交需要，人是社会性的动物，处于各种各样的社会关系中，因此，进行社会交往和处理各种社会关系既是我们的权利，也是我们肩负的责任。而一个组织如果能建立一种让员工高效、畅快沟通的氛围和文化，对于自身的经营管理无疑是大有裨益的，因为在这样的氛围中，员工可以产生更多创造性和建设性的想法，并通过交流和碰撞产生出更多、更好、更新的想法。
谷歌公司在办公场所设立开放的咖啡间，并鼓励员工到咖啡间来休息并与其他同事进行交流，在这样一种轻松、开放的氛围中，员工的创意和潜能得到了极大的激发，无数的好点子也在这个空间中产生出来。
日本的经营管理大师稻盛和夫先生在其经历的每一个企业都会引入一种名为“空巴”的活动，其目的就是创造一个利于坦诚沟通、鼓励员工说出内心感受想法的载体和氛围，从而提升组织的凝聚力与共识。
而在一个压抑、封闭的环境中，员工的社交需求也受到了极大的压制，长此以往对组织和个人都会造成严重的影响。
近年来，富士康连连发生员工跳楼自杀的惨案，其中一个重要原因就是厂区的氛围过于压抑和封闭，“工厂—食堂—宿舍”三点一线的生活过于单调和无趣，员工心中堆积的负面情绪无处宣泄。如果富士康工厂的管理者能更多地关注员工的社交需求，为员工创造一些内外部的沟通途径和载体，这样的悲剧将得到很大程度的避免。
3. 尊重需要的满足也尤其重要，说得直白一点，就是要充分尊重员工的人格和尊严，让员工觉得自己对于组织是重要的，这样才能充分激发员工的主动性和积极性。
几年前，有位顺丰的快递小哥因为与别人的轿车发生剐蹭，被车主连扇耳光，在业界十分低调的顺丰创始人王卫很快做出反应，高调发声：“我王卫向着所有的朋友声明！如果我这事不追究到底！我不再配做顺丰总裁！”，顺丰集团很快做出反应，表示“会照顾好这个孩子，请大家放心”。并发出官方声明坚决维护员工的权益。
近年来，职场歧视、PUA、甚至性侵等不良现象屡见不鲜，强迫员工喝酒、诋毁员工能力甚至人格这些行为都会对组织的氛围和口碑造成极大的损害。企业应该意识到，员工是有尊严和人格的鲜活个体，而不是专门干活的工具，只有给予员工充分的尊重，才能最大程度地发挥出员工最大的价值。
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4. 要满足员工自我实现的需要，则需要组织敏锐地发现员工的闪光点并给予充分的信任和空间让员工去发挥自身的优势。当前的95后、00后员工往往成长于物质比较充足的环境中，他们的物质需要往往得到了比较充分的满足，这时候他们的精神需求，尤其是自我实现需求的满足就显得尤为重要。
很多年轻人不愿意进国企或者大厂，因为进入国企和大厂往往就意味着进去扮演螺丝钉的角色，自身的优势和创造力很难得到发挥，因此，企业应该建立符合自身实际的机制，让员工的优势和特长得到充分的发挥，一方面能保证人尽其才，实现员工的自我价值，另一方面也能激活组织的活力，为企业创造更多的价值。
还有很多企业的高管本已拥有了普通人奋斗一辈子都无法获得的工作和生活，却执著地选择辞职创业这一条极为艰苦而且风险极高的道路，这种选择在很大程度上是受了自我实现需求的驱使。面对这种情况，组织可以为人才提供内部创业的机会，通过充分的授权和资源支持来帮助人才在企业内部开创自己的事业：
一方面可以避免关键人才的流失，另一方面，这种内部创业一旦成功，就能为企业自身带来意想不到的回报，即使失败，也不失为一次有意义的探索和尝试，为未来的发展和成功提供经验教训和打下基础。
企业要做到真正的以人为本，就应该真正从员工实际的需求出发，主动地了解、满足和激发员工积极的需求，否则，光嘴上喊“以人为本”自嗨，实际上却忽视甚至压抑员工的正常需求，这何尝又不是另一种意义上的“耍流氓”呢？