我们上文《领导者要扮演好5个角色，企业才能持续成功》讲了，高效领导者需要扮演好这5个角色：战略家、执行者、人才管理者、人才培养者和具备良好个人素质。并在这5五大角色或领域中投入自己的大量时间和精力，才能确保企业的持续成功。要一口气承担上述所有角色是一项艰巨的任务。
我们发现在调研的市场化生态组织中，最高领导者会采用不同的领导方式应对这些复杂且富有挑战性的角色。我们观察到至少有三种不同的领导方式：
1. 分布式领导（distributed）
2. 搭档领导（pairs）
3. 独自领导（solo）
1、分布式领导
在埃卡·潘纳宁参与创立Supercell之前，他曾在一家名叫数码巧克力（Digital Chocolate）的电子游戏公司担任总裁，在游戏运营领域拥有14年的行业经验。他团队中的其他领导者在各自的领域（游戏开发、同步和异步系统开发、图像优化和游戏艺术设计）同样拥有深厚的经验。
用采访者索纳利·德里克（Sonali De Rycker）的话说，潘纳宁认为“领导者的管控越少，团队就越有力量”。
对此，潘纳宁是这样解释的：
“我的目标是成为全世界最没权力的首席执行官。我的意思是，我所做的决策越少，团队所做的决策就会越多。在理想状态下，这意味着所有的决策由团队做出。
几年前，我们开发了一款叫《弹珠手游》的游戏，企业内部的所有人都喜欢这款游戏。虽然这款游戏很接近预定目标，但终究还是未能达标。于是，开发团队成员聚集在会议室，大家畅所欲言，最后决定终止这款游戏。
那天，我刚好在外地出差，他们也懒得向我咨询，只是通过邮件的形式让我知晓最终决策结果。这就是Supercell应该遵循的运行模式。”
2、搭档领导
搭档式领导是通过两个（甚至三个）高管的合理分工和相互支持形成，他们共同应对复杂环境的多样性需求。
◑ 滴滴：程维和柳青
在创建滴滴前，程维拥有在阿里巴巴工作8年的经历，因此他在互联网和国内企业运营方面拥有丰富经验。程维所关注的事情有两件：未来和业务运营。
他善于分析且拥有乐观的心态，不仅致力于构建企业当下所需要的东西，而且设想未来发展趋势。他说：
“我认为我所做的一切代表着未来。未来已然来到了我们身边……值得庆幸的是，滴滴着手构建线上共享平台的时间还不算太晚。在第二轮互联网革命时，我们希望构建超级人工智能交通出行平台，并逐步将滴滴转型升级为人工智能企业。”
在加入滴滴前，程维的搭档柳青曾经是高盛亚太区董事总经理。具有全球视角和国际视野的她在金融和发展方面经验丰富。柳青素以冷静的头脑和专注于长期目标著称。据说，她拥有卓越的完成交易的敏锐度，并以协同合作的态度应对竞争。
苹果的蒂姆·库克表示，柳青并未将滴滴看作单纯的汽车共享企业：
柳青是一个颠覆者，从其雄心勃勃的尝试就能窥见一二，她致力于改变中国人的出行、旅行方式，并实现人们的互联互通。凭借她和程维共同领导的共享汽车和出租车服务新兴企业——滴滴出行，她所打造的交通出行平台为数以千万计的通勤者提供出行便利性和灵活度。
她和她的团队在富有创造力的大数据运算法则方面取得成功，该算法不仅提高了滴滴的服务效率，还减轻了道路拥挤度。通过分析通勤者的出行规律，就像海洋学家追踪潮汐一样，滴滴可能会实现使用手机即可帮助解决交通堵塞问题。
就像程维所说的：
“两个人能够带来最佳的决策机制，因为一个人容易犯错，三个人的决策效率过低。总得有那么一个人成为你决策过程中的刹车，而这个人的基本价值观应该与你自己保持一致，以便你们能互相弥补对方的错误。”
基于这些机制优势，滴滴获得了巨大的成就：收购优步中国，成为全球规模最大的按需出行平台，企业市值突破800亿美元，将企业运营范围拓展至欧洲、中东、非洲和巴西，以及在加州山景城（该地恰好是滴滴在无人驾驶领域的竞争对手的后花园）创立新人工智能实验室。
◑ 谷歌：拉里·佩奇、谢尔盖·布林和埃里克·施密特
众所周知，佩奇将成功定义为将某些事物改善10倍，而不是提升10%。害羞、内敛、智慧、有野心、具有协作精神和富有创造力，这是一些与佩奇关系密切的形容词。他的工作理念是，我们应该构建还未存在于世的伟大事物。他将这些理想称为“登月计划”，鼓励人们在思想和行动上实现大跨越。
#p#分页标题#e#
布林则是一个外向的人，正好与佩奇内敛的性格互补。布林创造或者鼓励同样使谷歌名扬四海的企业文化特质，因为他明白，人才是谷歌与其他企业的关键区分点，甚至可以说是唯一区分点。
就技术人才而言，该企业处于硅谷这一富足之地，布林希望谷歌能够拥有硅谷最顶尖的人才。谷歌的政策是只招聘A级员工，并给予他们发挥创造力的自主权，以及免费提供一切后勤保障（餐食、咖啡、零食、健身设施、日间托儿所、按摩、洗衣服务和医疗护理）。作为报答，员工要提出好的想法。
在佩奇和布林所共同营造的提倡“优胜劣汰”的达尔文式文化里，员工必须就想法中的亮点和优势进行比拼。诸多广受欢迎的谷歌产品和战略都是经过这一流程推向市场的，生动的例子包括保罗·布克海特（Paul Buchheit）创建的谷歌邮箱，以及由布克海特和阿米特·帕特尔（Amit Patel）创造的非正式企业口号“不作恶”。
当佩奇和布林将软件工程师施密特招致麾下时，他们意识到，最高层团队协作是极其重要的，于是他们找来这方面的教练，帮助他们将施密特温文尔雅但具有内驱力的个性与他们的忍耐低调管理风格融为一体。谷歌能够快速实现规模化成长，一定程度上也归功于施密特。
◑ 脸书：马克·扎克伯格和谢丽尔·桑德伯格
在科技和其他任何领域里，我们很难想到比扎克伯格和桑德伯格还要好的领导力组合。这对领导力组合的部分声望源自最近关于脸书的身份定位争议（脸书是一个规模巨大的平台，还是社交媒体巨头），以及桑德伯格在女性和领导力话题上的鲜明立场。
作为脸书的创始人、首席产品经理和战略家，扎克伯格抓住移动互联的发展机遇。关于其领导力的描述出奇一致：具有挑战性，催使员工超越他们自我假设的能力局限。与此同时，他非常重视团队富有创造力的成果，就像脸书采用“双比萨团队”鼓励创新尝试；他也明白，只有持续不断失败才能使创新接踵而至。
作为首席运营官，通过聚焦企业收益和业务运营，桑德伯格帮助脸书得以规模化成长。她将自己在世界银行以及华盛顿特区工作期间所获得的专业素养运用于商业模式创造和业务运营中。她还带来了对团队多元化的高度认知。像扎克伯格一样，她倾向于依靠非常大胆的想法和计划行事。
扎克伯格和桑德伯格在一起共事很融洽。观察人员将他们成功构建的工作关系归功于他们不间断的沟通交流、信任和透明度。由于脸书的目标、优先考虑项和挑战持续不断地发生变化，两位高层管理人员每周有两次例会。在例会中，他们给予对方坦诚的意见反馈并通过反复探讨协商解决双方分歧，确保双方运行在正确的轨道上。他们对意见反馈和开放性对话的重视也反映在企业文化中。
3、独自领导
这类领导者是企业建立的主要推动者，且一直独揽大权。虽然如此，但每个独自领导者身边都有一个强大的团队。
◑ 华为：任正非
当下，华为采用了每6个月替换一次的轮值CEO制度，董事会成员轮流出任首席执行官。尽管如此，任正非仍然负责营造领导力文化并保持强大的个人影响力。作为组织管理架构师和思想领袖，他负责构建华为以客户为中心和以奋斗者为本的企业文化。他目光远大，专注于未来十到二十年的发展趋势。
这种长期导向通过企业私有化得以维护和加强，通过对研发与发展进行投资承诺予以推动。任正非将自己的领导方式分成七个部分进行阐释：
1. 使命驱动的雄心壮志：通过为客户提供最佳服务和解决方案，帮助客户实现他们的梦想。
2. 适应性愿景：持之以恒地专注于企业的未来发展，很少就过往进行反复思考。他总在设想，自己所希望的未来十年的华为是什么样的。
3. 鼓舞人心：通过讲故事的方式，将自己的想法声情并茂地传达给员工。
4. 谦逊勤勉：对任何试图将他的领导力神化的做法保持高度警觉，强调责任共担和利益共享。
5. 命令型风格：任正非的部队服役经历反映在他的强势和韧劲上。他乐于分享，但不失去对企业的掌控。
6. 合作共赢：随着时间的变化，任正非逐渐认可这样一个想法——合作共赢是可以实现的。
7. 学习的力量：在任正非看来，思考使你将制定灵活性愿景和战略所需要的节点连接起来。
◑ 亚马逊：贝佐斯
亚马逊创始人贝佐斯会告诉你，他在农场的成长经历对其领导方式产生了深刻影响：自力更生，修补破损的东西，运用自己所拥有的一切将事情做到最好，以及不提供没有必要的产品或服务。在追求客户极致体验的征途中，他很少给予干劲高、绩效表现好的员工奢侈品。他的领导方式基于对客户体验的痴迷：无延迟、无故障、无缺货产品。
#p#分页标题#e#
关于贝佐斯领导方式的故事层出不穷，所有这些都是对其领导特质的彰显：员工被期望做必要的事情，无论这会使他们付出什么样的个人代价。早在1999年，他就说过：“我们的愿景是运用平台将亚马逊打造成为地球上最以客户为中心的企业。在这里，客户能够找到任何他们想在线上购买的东西。”
保持简单、守住担当、知晓市场，以及排除万难，实现目标：这些就是其领导力的核心要义。