很多人都认为作为企业的最高领导者，不应该从事那些具体的工作，只需要站在一旁，进行一些战略性的思考，用愿景目标来激励自己的员工，而把具体的工作交给下属。然而，通过在众多企业中的调研和观察，我们不难发现，对于一个组织来说，要想建立一种执行文化，领导者必须全身心地投入到公司的日常运营当中。领导并不是一项只注重高瞻远瞩的工作，也不能只是一味地与投资者们对话——虽然这也是他们工作的一部分。领导者必须切身地融人到企业运营当中。
但这样领导者们又往往陷入一个困境，如何避免成为一名微观管理者，如何避免过于陷入企业日常管理的细节当中呢？
1 参与、理解和承诺
在那些没有建立执行文化的企业里，领导者们通常都不了解自己的企业每天在干些什么。他们只是通过下属的汇报来获得一些间接性的信息，但这些信息都是经过过滤的——在很大程度上受到信息收集人员的个人因素，以及领导者自身的日程安排，个人喜好等因素的影响。领导者并没有参与到战略计划的实施当中，所以他们也无法从整体上对自己的企业产生全面综合的了解，而企业的员工们对这些领导者也并不真正了解。
领导者的个人参与、理解和承诺是克服员工消极（在很多情况下甚至是积极的）抵触情绪的必要条件。
当你亲自参与一个项目的时候，员工们可能认为你有点过于干涉他们的工作，但他们会说：“至少老板对我们的工作表示出了足够的关注。他已经在这里呆了四个小时，提出了一连串我们没有考虑到的问题。”优秀的员工总是很喜欢这样的老板。这会让他们感到自己受到了重视，从而产生一种尊重感。而且这也是领导者对员工工作表示欣赏的一种方式，同时也是对他们辛苦工作的一种回报。
2 确立明确的目标和实现目标的先后顺序
明确的目标是一个组织得以正常运行的关键。在传统等级分明的公司里，这并不是一个问题——公司成员一般都知道自己的任务，因为各种命令会通过一条清晰的链条直接传达给每个人。
而当决策过程被分散的时候，比如说在矩阵型组织当中，各级相关人员就要进行一定的取舍和选择。因为在这种情况下，部门之间将存在着对资源的竞争，同时决策权和工作关系不清晰的问题也在很大程度上增加了人们进行选择的难度。在这种组织当中，如果没有事先设定清晰的目标顺序，各级部门之间在进行决策时很可能就会陷入无休止的争论之中。
领导者必须为自己的组织设定一些顺序清晰，而又比较现实的目标——这将对你公司的总体绩效产生非常重要的影响。确立清晰的目标之后的下一个任务就是简化，讲话简单而直接，简洁地阐述自己正在思考的问题和建议，并且对自己的想法进行简化，从而达到使每个人都能很好地理解、评估和执行，并最终使这些想法成为组织内部的共识。
3 对执行者进行奖励
在很多组织当中，员工们得到的奖励似乎和他们的表现并没有任何关系。无论是从奖金数额还是从股票期权的角度来看，都没有在那些完成任务和没有完成任务的员工之间做出明确的区分。
一位优秀的领导者应该能够做到奖罚分明，并把这一精神传达给整个公司，否则人们就没有动力来为公司做出更大的贡献，而这样的公司是无法真正建立起一种执行型文化的。必须确保每个人都清楚地理解这一点：每个人得到的奖励和尊敬都是建立在他们的工作业绩上的。
4 善于引导和提问
优秀的领导者总是把自己与下属的每一次会面看成是一次指导的好机会。最有效的指导方式就是：
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首先仔细观察一个人的行为，然后向其提供具体而有用的反馈。在进行指导的时候，你首先需要指出对方行为当中的不足，这时你需要给出具体的例子，告诉对方哪些表现是正确的，哪些是需要改进的。
领导者一定需要掌握提问的艺术，通过提出一些一针见血的问题，你可以迫使员工进行更为深入的思考和探索。这个原则也适用于私下的个人指导，无论你的个人风格是温和还是直爽，你的目标都是要提出一些针对现实的问题，并在适当的时候给予人们一些必要的帮助以解决其所面对的问题。
5 提升情感强度
一个能够长期成为领导者的人一般都有一套自己的伦理标准，这正是他们拥有足够的力量来完成甚至是最艰难任务的源泉所在。这样的人绝对不会放弃自己信念。这种性格已经远远超越了我们通常所说的以诚待人的道德范畴，已经升华成为一种商业领导者所共有的伦理规范。
如果一个人缺乏情感方面的强度，那么无论是对自己还是对别人而言，大家都不能实事求是地面对组织中存在的问题。在这种情况下，组织怎么可能会制定出符合实际情况的战略计划呢？如果领导者们没有勇气和自信解决组织中的冲突，或者是提出善意的批评，整个组织怎么可能建立一种实事求是的文化呢？如果大家都不能坦率地承认自己的问题和错误，那么改善和进步就无从谈起，组织的执行力只会越来越差，更谈不上持续的发展和提升了。
成为一个执行型的领导，就意味着领导者不仅要通盘考虑企业整体的未来发展，更要对企业、所属员工和生存环境有着全面综合的了解，而且这种了解是不能为任何人所代劳的，因为，毕竟只有领导者才能够带领一个企业真正地建立起一种执行文化。