领导者可动用的杠杆有很多：薪酬、奖金、分红、晋升、特殊任务、培训和轮岗。杰出的企业和领导者使用所有这些选项，将问责和激励融入个人及企业文化中，大大增强了两者所发挥的功效。
倘若企业想要实现目标、坚守价值观、构建企业文化和根植品牌，它们必须确保责任感这种精神始终挺在前面。那么，究竟有哪些工具能够强化员工责任感？以下enjoy：
作者：[美]戴维·尤里奇、杨国安
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不用问责的期望是虚假的承诺。就个人层面而言，问责是至关重要的。倘若没有问责，人们的诸多渴望，都将成为虚无缥缈的臆想和被抛诸脑后的新年愿望。甚至连许下竞选诺言的政治人物也不例外，他们如果无法兑现诺言，则不可能赢得连任。
倘若企业想要实现目标、坚守价值观、构建企业文化和根植品牌（参考《优秀的领导者，是如何高效地使用企业文化这一管理抓手的？》），它们必须确保责任感这种精神始终挺在前面。市场化生态组织以明晰的问责方法进行管理活动。本文我们将从三个角度审视问责方法：
1. 什么促使问责发挥功效？
2. 问责是如何在生态组织中发挥功效的。
3. 你的公司可以用哪些工具强化员工责任感。
1、积极对话是如何实现问责的
过去几年，几乎所有关于绩效管理的体系都受到了指责和非议。领导者和员工都对低频率的反馈、简单化的数字标签评价以及依凭复杂难懂的绩效管理系统将员工进行排序评级所导致的内部竞争和防备心理等，有不少抱怨和反感。其他问题还包括绩效管理与企业业绩缺乏紧密联系，以及使管理人员和人力资源工作人员感到厌烦的填表压力。摒弃传统绩效考核体系的企业持续不断增多。
早在2015年，在《财富》世界500强企业中，有6%的企业取消了容易引起内部竞争心理的绩效排名，95%的管理人员对企业绩效考核的实施方式表示不满，将近90%的人力资源领导者表示绩效考核流程无法提供确切的信息。
传统评价体系之所以常常失败是它们错误地执着于僵化流程，譬如设定目标、衡量业绩和分派奖金等，而不是积极对话。这种评价体系比促进主管与员工积极对话的效果低得多。积极对话不仅仅是日程表中的一个定时规定动作，而是领导者与员工在日常工作中进行的频繁交流。
假如我们将积极对话的重要性提高，几乎能够使所有绩效管理系统有效运作。为了优化绩效问责，管理人员和其他领导者需要做的最重要的事情是与员工进行真诚坦率的对话。通过这些对话，领导者们可以让员工坦率真诚地面对自己应负的责任，而不是依靠繁复的流程。
这些积极对话帮助人们获取一种“成长型思维方式”，专注于值得优化的方面。积极对话以未来眼光促进韧性和毅力。它们不以人身攻击或批判的方式解决行为问题，并以此去认可和挖掘他人的潜能。
当领导者们专注于帮助人们从成功和失败中习得经验教训而不是一味地诅咒失败时，他们就能提供与员工技能和责任相匹配的事业机会，亟待优化的责任点就能从领导者转向员工。积极正面的对话不在乎形式、工具或者流程，而是构建领导者和员工的良性关系。
倘若你想拥有领导力，你必须让那些受你领导的员工对自己的行为负责。规避或推脱责任，比如将责任推给人力资源部的某位工作人员，将削弱你的领导力可信度并阻碍员工的绩效表现。
2、强化问责方式的企业案例
1.谷歌OKR管理法
谷歌常常采用所谓的OKR管理法，通过树立宏伟目标并跟踪进度，促进突破性创新。该企业非常具体地对OKR进行了定义：
· 目标要具有野心，且有一定的难度。
· 关键成果要明确，能够以数字进行量化（谷歌使用0~1.0对每一个关键成果打分）。
· OKR是公开的，企业内的所有人都能够知晓其他人正在做什么。
· 谷歌的OKR理想分数是0.6~0.7；倘若某人始终如一地完全实现他的目标（1.0分），那么他所制定的OKR还缺乏野心，需要考虑更加宏伟的目标。
· 低分数应该被看作调整下次OKR的宝贵数据。
· OKR不等于员工评价。
· OKR并非共享任务清单。
在实践中，由于OKR中的目标非常宏伟，OKR与其他诸如关键绩效指标或平衡计分卡（balanced scorecard）等目标设定方法有着本质上的区别。OKR能够使团队专注于大赌注，即使它们没有完全实现设定的目标，获得的阶段性成果也是大大超出团队想象的。OKR引导团队和个人走出舒适区，区分工作的优先级，并从成功和失败中有所悟，有所得。
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谷歌的年度OKR通常包括“登月计划”（moonshot project），也可称为“10倍机遇”（10X opportunity）。每名员工都被要求考虑“登月”的相关内容，也就是能够为企业带来10倍增长和影响力的突破性机遇。这一要求倒逼员工拥有发散性思维，而不是渐进式改良思维。谷歌光纤（Google Fiber）、无人驾驶汽车、智能眼镜和气球互联网（Project Loon）皆出自“登月计划”。
2. 阿里巴巴六大核心价值观
通过六大核心价值观，阿里巴巴使员工在日常工作表现中富有责任感。其中，客户第一是居于首位的核心价值观。阿里巴巴对于客户至上的责任感促使全新业务模式的陆续出台。
3.华为的绩效激励基础体系
华为的绩效激励基础体系促使员工持续不断地向着天空最高处和地面最远处探索：华为不是上市公司，员工是其实际拥有者。这种特有的内部所有权关系自然而然地使员工持续关注全局。
实际上，首席执行官任正非持有的股份只占企业总股份的1.2%，其余大部分的股份由14万名员工持有。在华为内部，这种股份制度被亲切地称为“银手铐”。
除此之外，任正非持续不断地强调自己对“以客户为中心”理念的坚信，这是企业生存的关键。在华为，无法充分满足客户需求的业务团队将被迅速识破，其业务领导者将被取代。无法满足客户需求或实现业务拓展的管理人员将很快受到降级或调离岗位的处罚。
在很大程度上，亚马逊、谷歌、脸书、腾讯、阿里巴巴、滴滴、华为和Supercell都会将客户指标作为绩效问责的核心部分，它们以严谨审慎的态度看待日活跃用户或月活跃用户数量、客户的产品使用时间、客户花费的金钱数额（比如从每位客户那里获取的平均收益）、客户流失率和客户转化率等方面的增长。
客户转化率非常重要，因为它展现了在市场推广过程中有效销售线索与收入增长的比率。通过这一比率，企业能够评估自身在找寻新客户和维护现有客户关系方面成功与否，以及所取得成功的程度。
4.亚马逊的主人翁意识
除了业绩结果之外，市场化生态组织对员工一些影响整体生态高效运作的行为问责。在亚马逊，除了客户痴迷，另一条极为重要的原则是思考和行事时要有主人翁意识。
亚马逊网站的招聘页面上是这样声明的：
“领导者都具有主人翁意识。他们思虑深远，不以牺牲长期利益为代价获取短期效益。他们的行事基于整个企业，而非某个团队的利益。他们从不把‘这不是我的职责所在’挂在嘴边，搪塞推诿。”
亚马逊会对领导力原则中罗列的那些具体行为进行定期评估，占员工绩效比重的50%。
5.脸书：构建社群
脸书期待员工借助自己的工具，在工作内外构建社群。他们被期待拥有积极主动的工作态度并把自己的社群扩大。员工对于脸书提供的服务（连接亲朋好友）的使用程度被视为员工对公司的参与度指标。
· 你在多大程度上促使员工对正确结果和行为负责？
· 你是否制定了挑战性目标、追踪数据、行为评估，或者对这些方式进行组合使用？
· 你的员工是否愿意对自己的行为和结果负责，实现企业目标？
管理启示
设定预期目标的过程与设定标准本身一样重要，甚至更加重要。强制下达严格标准的领导者只会鼓励员工的被动性，而削弱了员工的努力程度、灵活性和参与度。
通过与员工积极对话，包括让他们在确定目标和期望过程中参与，能够帮助他们对结果的实现负责。员工越拥有主人翁意识，就会越富有创新和活力。当情势发生变化时（当下环境的常态），员工需要有更强的适应能力。
3、哪些工具能够强化员工责任感？
下面介绍的一些工具和措施将强化这一基本概念。将这些工具运用于与问责有关的积极对话能够确保员工遵守承诺。
1. 理解人性和动机
近年来，大家对于如何优化现行问责措施，以带来员工期望的巨大转变有了更充分的认识和了解。对人类动机了解越充分，对话的质量就会越好，越能将你和员工的精力和行为引向积极的一面。
2. 额外建议
以下更详细的建议是对图1的进一步阐述，便于领导者运用最高效的方式激发员工的责任感。
◑ 关注员工的自身角色。不要尝试对你的员工进行排名，抑或对员工之间的绩效表现进行比较，而是以他自身取得的进步考量每一个员工。
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◑ 更频繁地给予意见反馈。与其一年进行一次评估反馈，不如更频繁地给予意见反馈，可以是在每个重点项目接近尾声的时候或每个季度末。例如，为了助推员工的绩效表现，德勤（Deloitte）每周帮助团队领导者进行快速回顾。对话实时发生，而不仅仅局限于某个固定时段。
◑ 任何时间都可以进行回顾反馈并确保其内容的精简性。回顾反馈的精简性是至关重要的。流程越繁复，对个人对话的关注度就越分散。例如，德勤的评估反馈只有四个问题，其中两个问题仅需要回答是或否。
◑ 从专注过去到面向未来。与其对一整年的绩效进行一次性评估反馈，这些更精简、更频繁的评估反馈是为了帮助员工在职业道路上奋勇向前，而不是回看过去的成功或失败。
◑ 适当剔除流程中存在的主观性。标准绩效考核的一个重要问题是，对员工的技能评估更多反映了评估人员本身而不是员工的情况。为了抵制这一倾向，德勤对问题进行了修改：将“领导者是如何看待某个员工的”变为“领导者该如何对待某个员工（提拔他，对他给予激励等）”。
◑ 从侧重员工管理到聚焦于助推员工绩效。更加频繁的回顾和反馈意味着领导者有更多的机会引导员工走向卓越。
◑ 从最单一的绩效评估观点到最具影响力的绩效评估观察。过去，评估反馈系统倾向于将员工绩效最终简化为一个数字——评分或者名次。而新的评估反馈更多的是关于每位员工更加丰满、鲜活的认知，帮助员工获取更好的绩效。我们之前提及的若干问题有助于开启更多核心话题的深入对话。
3. 结果与行为
在所有积极对话中，你必须明确结果（需要实现什么）和行为（如何去实现）两方面的期望。结果–行为两维矩阵可以帮助你同时考虑这两个方面。对这些议题的明确能够激发出像阿里巴巴、亚马逊、脸书和谷歌一样的创新。
第四象限，好结果，正确的行为：这是最理想的象限。当好结果通过正确的方式得以实现时，企业应该大力奖赏员工。
第三象限，好结果，错误的行为：这些好结果是孤立事件，而非可持续或可预测的。尽管奖赏往往是基于结果而不是实现结果的路径，但是为了员工的未来发展，领导者还是应该对他们的行为进行慎重考虑。倘若员工行为严重背离企业文化，企业应该矫正、警告，情节严重的给予免职处分。
第二象限，坏结果，正确的行为：这可能是一个勇于冒险的象限。员工从事正确的行为，即便他们无法迅速获得好结果。企业必须对失败抱以宽容态度，将其看作学习提升的宝贵机会。例如，在脸书，倘若员工把失败的前因后果和关键决策点的失误弄得非常清楚，有助于大家吸取经验教训，“失败者”仍有机会获得晋升。
第一象限，坏结果，错误的行为：拥有问责文化的企业会要求处于这一象限的员工改变自己的工作模式或者离开企业。坦诚的对话能够帮助员工明白自己目前的表现如何，以便其行为在滑入这一深渊之前及时规避。
在脸书，这些有关结果和行为的数据通过同事们的反馈收集，并通过事先商定好的计算方法清楚透明地转化为每位员工的奖金数额。即使是直接主管人也无法改变下属的奖金数额，因为奖金的有无和多少由事先商定好的计算方程式决定。
4. 引导与后果
为了在企业平均薪资的基础上额外获取1%的报酬，你愿意做多少额外的工作？
倘若你表现不佳，而未达目标的惩罚只是削减1%的报酬，你有多大的动力去改进这一糟糕状况？
假设完全未达绩效标准所遭受的惩罚是来自管理高层的训斥，而报酬照旧发放，员工会做何反应呢？
我们看过所有这些情况，它们从未给企业带来过成功。
一名新上任的首席执行官要求现有管理团队对自己的成就进行评估。团队成员都给了自己满分。在下一次团队会议上，首席执行官与他们分享了这些评估结果，并提出一个显而易见的问题：“倘若你们每个人都实现了各自的既定目标，为什么我们去年还会损失10亿美元呢？”
要不就是他们制定的目标是错误的或具有误导性，要不就是既定目标并未真正实现，还有可能是因为个人目标与组织结果的实现关系不大。在设定和反馈目标方面需达成共识和保持高度透明，并将目标的达成与否与员工面临的不同后果联系起来，这才是企业绩效问责的全部。
员工不同的绩效表现必须与不同的后果相对应。这些后果可以是积极或消极的，可以是金钱的或非金钱的（见图3）。那些强调绩效问责的企业根据员工达到企业标准的不同程度对图中的四个象限进行巧妙运用。
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在进行积极对话的时候，更多地关注正面引导，而非负面引导。研究结果显示，要让员工有责任感，正面积极引导和负面消极引导的比例应该是5∶1。正面引导带来的财务后果准确、可测量，并在不同职位和人员中具有可比性。
有些企业通过公布员工的增薪幅度来展现员工去年的绩效表现，员工能够觉察到哪位员工获得了最大幅度的薪资增长，并领悟到良好绩效与个人回报的关系。即便如此，非金钱的引导有时更加重要。被认可、有乐趣的工作和特有的工作机会能够更充分、更公开地表现出企业对某位员工良好绩效的褒奖。
在腾讯，给予每个游戏工作室的奖金数额各不相同，因为奖金数额通过游戏收入、利润和效益增长的相关公式得出。这种关联性使得各游戏工作室的游戏制作人和开发人员获得的年度奖金差异巨大，因此每个工作室都全情投入，希望推出像《王者荣耀》一样风靡世界的游戏。
位于共享平台的团队同样需要恰当的激励。这种恰当的激励或许是收入共享模式（比如，当业务共享平台扮演着游戏销售渠道的角色时），或者是平台中的专责团队在支持某个前线业务团队成功后的奖金分配模式。这种积极引导和激励能够确保共享平台团队全心全意地为业务团队提供支持，助推其赢得市场。
4、结 论
当你最大限度地运用好绩效激励（目标和行为）和后果管理（引导和结果）时，你能够确保生态组织各单元的人员有正确行为、承诺，以及达成期望，实现生态组织的战斗力提升。无论我们在这里分享了多少工具和措施，问责既是一门艺术，也是一门科学。
问责的实践离不开勇气、换位思考、创意，以及对人性动机的理解与业务结果的关注。那些将高效问责深植于生态组织的领导者洞悉人的内心需要、想法和钱包需求。因此，他们需要具备高超的技巧和洞察力才能在不同情况中找出正确的问责方式，特别是在面对一群受过高等教育且技术娴熟，又有重大工作压力的员工时。
领导者可动用的杠杆有很多：薪酬、奖金、分红、晋升、特殊任务、培训和轮岗。杰出的企业和领导者使用所有这些选项，将问责和激励融入个人及企业文化中，大大增强了两者所发挥的功效。