昨天的文章《少交“管理税”！全球最大番茄加工商——晨星公司的员工是如何进行“自我管理”的？》我们解读了晨星公司进行“自我管理”的12个管理理念，这些理念支撑晨星公司成为全世界最高效的番茄加工商，年收入超过7亿美元。
在过去20年中，晨星公司的产量、收入和利润都实现了两位数的增长，而行业每年的平均增长只有1%。晨星公司相信自己是全世界最高效的番茄加工商，他不仅并购了最大的工厂，并从破产的竞争对手手上获得了丰厚的残余价值。
那么，晨星公司的“自我管理”都有哪些好处和问题呢？又该如何进行“自我管理”呢？希望本文对您所有启发，以下enjoy：
作者：[美]加里·哈默
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1、自我管理的7大好处
晨星公司里读过商学院或者持有大学文凭的员工并不多，但是许多人都为进取心不强的雇主工作过。你要问他们自我管理的优势，他们便会热情满怀，口若悬河。
好处1：更高的主动性
我问晨星公司工厂的一位机械师：“团队成员那么积极地帮助同事，动力是什么？”他回答说：“我们的组织是信誉资本驱动的。如果你能够为公司其他地方带来有价值的东西、有价值的建议等，你的声誉资本就会增加。”
这里的逻辑是，如果工作岗位的界定比较宽泛，人们就会积极地帮助他人，主动性就会提高。
好处2：更强的专业性
自我管理模式还鼓励员工发展深层次的技能。在晨星公司，专家并非管理者、资深员工或者内部顾问，而是做实际工作的员工。比如，那些在包装生产线上填充无菌容器的工人对于微生物方面的知识非常精通。
斯科特·马诺奇（Scott Marnoch）是一位质量专家，他解释了员工要聪明的原因：“在这里，每个人都对自己工作的质量负责，人们为此感到自豪。如果出现错误，没有领导替你背锅。”
另一位同事则更加有力地说明了这一点：“在来这里之前，我除了公司等级制度，其他一无所知。但是回过头看，这造成了我的惰性和能力低下。”
好处3：更高的灵活性
晨星公司的管理模式同样提升了它的发展速度和灵活性，鲁弗用云打了个比方，他说：“云朵形成后，就飘走了。空气的状态、温度和湿度等造成水分子凝结或者蒸发。组织也是一样。合适的结构是否出现取决于组织受到的各种力。如果员工的行为更加自由，他们就更能够感受到这些力，并且以更加符合公司内部实际的方式来做事。”
小保罗·格林补充说，“在一般情况下，员工为了更好地完成他们的使命，变得对同事们更有价值，在一年中会主动发起数百个变革项目。我们没有太多条条框框的限制，所以公司一直在发生变化”。
好处4：更多的分权
组织金字塔最大的缺陷在于它的锥体形结构。高度越高，锥体变得越细，因此，在向上攀爬的斗争中，失败者多于胜利者。竞争的过程能够激励员工个人不断做出成绩，但是零和游戏的本质会促使员工参与公司政治，从而加剧对立。在扁平化组织中，没有拍马屁和排挤人的现象。
晨星公司有一位员工名叫保罗·特佩卢克（Paul Terpeluk），他曾在两家《财富》500强公司有过短暂的工作经历。他认为，没有老板的管理方式有这样的好处：“这里没有背后使坏的现象，因为大家用不着争夺一种名叫提拔的稀缺资源。你所有的精力都会投入努力工作和帮助同事之中。”换句话说，一旦推倒了金字塔式结构，你就抽走了公司政治中的毒液。
好处5：更多的判断
在大部分组织中，重要决策都是由高管来完成的，他们学习过商业分析。高级管理者掌握了大量的数据，善于做复杂的分析，但是他们不了解情况，也就是缺乏对“现实情况”微妙性的理解。正因为这样，在高管看来绝妙的决策往往被一线员工认为愚蠢至极。晨星公司并不将决策交由上级决定，而是下放给专业人员定夺。比如，该公司大约一半的员工都学习过如何与供应商进行谈判的课程。
晨星公司在员工能力建设上的投资反映了自我管理的核心原则：与让高管了解实际情况相比，为员工提供决策的工具更加容易、更加有效。在晨星公司，实干家也是思想家。这带来的结果便是决策更加及时、更加合理。
好处6：更高的忠诚度
在晨星公司，很少有经验丰富的员工离职加盟竞争对手公司，但是竞争对手的员工跳槽到晨星公司的情况却时有发生。一位新员工加入晨星公司的团队，他原来上班开车只需5分钟，如今每天上班开车需要1小时。他为什么宁愿跳槽到晨星公司？“因为在这里，我有成长的机会。”
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每年夏季，当番茄成熟的时候，晨星公司的加工厂需要800名临时工。他们中的90%每年都会回来，公司为他们全体进行了自我管理的培训。鲁弗相信，正是这种管理思想，让晨星公司的员工忠诚度处于行业领先地位。
想要确凿的证据吗？一个独立研究团队近期对晨星公司临时工的“授权”和“归属感”等进行了测评。结果让人大为震惊，该公司临时工的敬业度与其他公司高管团队的一样高。
好处7：更低的管理费
最后一个好处显而易见，就是较低的管理费用。鲁弗说：
“在许多公司中，高管告诉经理做什么，经理告诉主管，主管再告诉一线员工做什么。这样一来，管理费用就会比较高。然而，这在晨星公司是根本不存在的。”
2、午餐便宜，但不免费
尽管晨星公司的组织模式能够大幅降低管理费用，但是也确实存在缺陷。有经验的员工特别指出了四点：
1. 并非所有人都适合晨星公司自我管理的模式。与其说是能力问题，不如说是文化适应问题。一个人如果在高度等级化的组织中工作了多年，往往难以转变到自我管理模式。这给招聘过程增加了时间和难度。
当公司规模还很小的时候，鲁弗要花半天时间与每位潜在的员工进行访谈，通常是在候选人的家里，而且是其配偶在场的情况下。谈话很大一部分聚焦于候选人的期望与晨星公司的管理理念是否匹配。如今，公司会给每位候选人安排两小时介绍自我管理，然后安排10～12位同事进行面试。
即使如此，也会出现差错。小保罗·格林估计，约有50%新加入公司的高管会在两年内离职。尤其是经验丰富的管理者，他们难以适应自己不再“扮演上帝角色”的体制。
2. 让同事们对彼此负责是另一个挑战。在等级化的组织中，老板负责处理制造麻烦和绩效欠佳的员工。在晨星公司，责任是分散的——每位员工都负责保证质量、效率和团队精神，并向违反政策和规范的人发起挑战。
如果员工回避这种责任，不能在需要的时候传达“严格的爱”，那么自我管理很快就会沦为平庸的同谋：“你好，我好，大家好！”在晨星公司的培训项目中，公司明确提示了这种风险，反复提醒员工：如果不够大胆，“平级评价”就无效。
3. 发展是第三大挑战。多年以来，晨星公司的发展速度超过了行业平均水平，其财务资源的发展速度更是惊人。然而，鲁弗和高管们始终保持警惕，以免削弱公司独特的文化。这种担心使得他们不追求盲目扩张。
小保罗·格林估计，在一般情况下，新员工需要一年或者更长的时间才能完全适应自我管理的工作环境。虽然该公司在想方设法加快这一过程，但是公司依然能很好地控制，不为快速的发展牺牲自己的“管理优势”。
4. 追踪职业发展是晨星公司的第四大挑战。大多数公司都设有职业发展阶梯，员工运用这些阶梯来记录个人的成长：团队领导、主管、部门负责人、副总裁等等。
晨星公司的员工有机会拓宽自己的职责，与我沟通过的每个人都将这一点视为公司精英管理的优势。但与此同时，这很难让外部同行准确界定其个人发展的程度，而这对于那些有经验、想跳槽的人来说，便成了一种障碍，因为他无法确切地说出自己是什么职位。
鲁弗和晨星公司的员工对于自我管理面临的挑战并非视而不见，他们一致坚信，与“管理税”相比，这根本算不上负担。
3、管理者与管理
坐在一间简单的会议室里，我向鲁弗暗示，晨星公司已经学会了如何不用管理者进行管理。他立即纠正我说：“在我们这里，每个人都是管理者。我们有许多管理者。管理的职责包括计划、组织、招聘和控制，每个晨星公司的员工都要做这些事。他们每个人都是自己使命的管理者，都管理着自己与同事签署的协议，管理着完成工作所需的资源，管理着对其他同事的责任。”
然而，鲁弗明白我的意思。数十年以来，人们都假设管理的任务只有公司正式任命的管理者才能做好。但是，从晨星公司多年对自我管理的试验经验能够看出，将管理职责下放给员工不仅是可能的，而且是成果显著的。
事实证明，如果能够提供正确的信息、动力、工具和责任，任何人都能够做好管理工作。
1. 市场和等级
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谢天谢地，我们不用选择市场和等级哪个优势更大。晨星公司并不是一个由一群个体承包人组成的松散联盟，也不是一家乏味的管理组织。相反，晨星公司是一个非常高效的高度整合企业，其将市场和等级微妙地结合在一起了。
2. 关系密切的工作场所
从某个方面看，你可以将晨星公司想成一个关系密切的工作场所，员工可以与同事们自由地商议市场化的协议。
晨星公司的员工愿意长期在公司工作。作为团队成员，你明白如果你利用了某位同事，或者不能兑现承诺，便会对自己产生负面影响。这就会鼓励员工从关系的维护而不仅仅是生意的角度考虑问题。
最终，鉴于晨星公司的大部分人都在番茄行业工作了多年，他们都明白该做什么，由谁去做，并不需要每年对每份合同的每个条款进行修订。共享的目标、长期的关系和对行业的深入了解等，就像黏合剂，倘若没有这些，晨星公司市场化的合约体系就会支离破碎、效率低下。
3. 自然的动态等级体系
从另一个方面看，晨星公司是一个自然的动态等级体系。尽管晨星公司不存在正式的等级体系，但是存在非正式的等级体系。在晨星公司，员工展示出专业能力、帮助同事、创造附加价值，就能够积累个人的权威。做不到的话，他就会失去影响力，薪酬待遇也会减少。
在大多数公司中，等级体系既不是自然形成的，也不是动态的；领导不是员工推举出来的，而是上级任命的。令人生气的是，许多重要的工作岗位都由那些善于耍政治手腕的人而不是真正有能力的人来担任。
更严重的是，因为职位决定权力，所以它们之间就具有了“黏性”，权力不会自然而然地从能力低的人转到能力高的人手上。往往，绩效欠佳的管理者只有在被降职或解雇的时候才会失去权力。在晨星公司，没有人认为每个人在每个问题的决策上都拥有平等的话语权，他们也不认为某个人因为是“老板”就能够拥有最终的话语权。
晨星公司的管理模式是建立在自然的等级体制和领导者的基础上的。鲁弗说：
“我从其他公司聘请了一些高管，但是坦率地讲，他们入职后通常会感到困惑。他们听起来是领导者，懂得如何发号施令，但是他们并非真正的领导者。真正的领导者了解情况，会考虑问题的复杂性，提出解决方案，提出战略，招募追随者。天生的领导者会自然而然地脱颖而出，他们不需要向员工发号施令或者解雇员工的权威。”
4、自我管理：如何开始
管理思想严重失衡，它过于重视控制，而忽视了自由。在晨星公司，自由得到了充分尊重。这不是“事后诸葛亮”，也绝非只是一个口号，而是思想的基石。
晨星公司没有人讨论授权问题，原因很简单，授权思想背后的假设是，权力是自上而下的，是上级当权者认为合适的时候授予的。但是，当权力分散的时候，管理者就无权可授，授权的理念就变得毫无意义了。
我猜想你的组织不是建立在自我管理的原则基础上的，不是一个关系密切的工作场所，也没有自然的动态等级体系——而是官僚体系，有着错综复杂的政策规范，层层叠叠的等级体系，以及大量视一致性和可预测性高于一切的管理程序。所以，你现在站在了思想的十字路口，要自己决定：是老板管理还是自我管理。
如果不对自我管理做出明确的承诺，你就有可能在不应该妥协的地方予以妥协，或者你会在应当争取更多东西的时候，对过得去（很容易被推翻）的东西表示满意。
然而，你必须从原地开始。没有人会允许你毁掉旧的管理架构，他们也不应该这样做。你必须证明自我管理并不意味着没有管理，激进的去中心化也并不会带来混乱。
以下是如何开始“自我管理”的几个小窍门。
第一，让你团队的每个人写下自己的使命宣言。问问他们：“你想为同事们创造什么价值？”“你想为团队的成员们解决哪些问题？”启发大家拓宽思路，聚焦于带来的好处而不是完成的活动上。
如果每个人都写好了一两句话，将小组成员按两三人一组进行划分，让他们对彼此的使命宣言进行评价。这样做了之后，你就可以将重点从规则驱动的顺从转到同事商议的责任之上。
第二，寻找你能够拓宽员工自主权范围的方式。问问员工：“有哪些政策和流程妨碍了你实现自己的使命？”一旦你找出了最让人恼火的答案，略加反击，看看会发生什么事情。如果在自我管理上你是认真的，你就会一点点做起来。
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第三，给公司中的每个人制定一个团队层面的损益表。通往自我管理的道路铺满了信息，你应为一线员工提供与给首席执行官一样详尽的绩效信息。
最后，想办法消除管理者与被管理者之间的鸿沟。如果你是一位管理者，可以列举一下你对团队的承诺。然后，让你的同事解释一下你列出的清单。让领导者对员工更加负责，是建立双向责任的关键一步。
培养员工的使命感，删除令人讨厌的规章制度，给团队提供一个综合的损益表，强化双向责任——这些都是自我管理之路上的重要标志。
无论是大型组织还是小型组织，在过去的100年中，官僚体制一直是主导的运行体制，我想是时候结束了。对于传统架构下的公司而言，其通向自我管理的道路漫长又崎岖，但是通过晨星公司的案例，我们能够看出这样的目标值得我们付出努力——我们不再需要在高效率和人性化两种组织之间做出选择了，我们不用再支付“管理税”了。
5、结论
在过去10年里，世界各地的管理者一直苦恼于如何提高工作效率。现在，他们要面对一个现实：管理本身就是一片效率低下的沼泽。有些低效能够体现在资产负债表上，但是决策滞后、暗藏的偏见、不授权等则体现不出来，它们是代价高昂的。
在全球化的经济背景下，效率低下的情况无处可藏。因此，公司如果找不到削减“管理税”的方法，最终会处于极为不利的境地。
但是，管理的未来需要续写。晨星公司的员工已经为我们写出了令人兴奋的序言。当然，问题依然存在。运用自我管理模式的公司可以复制吗？这种模式能在一家1万人或者10万人的公司应用吗？能够移植到其他文化中去吗？能够解决一个对公司商业模式根本性的挑战吗（如拥有低成本的海外竞争对手）？
我不知道答案，但是这些问题让鲁弗和他的同事们夜不能寐。他们愿意承认，自我管理的工作还在路上。鲁弗说：“我想，从管理理念上看，我们已经完成了90%。但是现实地说，可能只有70%。”
不管不确定因素都有哪些，有两点毋庸置疑：
第一，想象一下，要超越一直以来困扰人类组织的平衡问题（如自由与合作），还是有可能的。
第二，在组织中，管理不再是少数傲慢自大者的特权，而是所有人的责任。这样的梦想也不算疯狂！