上班经过楼下的门脸房的时候，常有中介公司、餐馆、美发店的员工在户外搞活动，或者跳舞唱歌，或者演讲喊口号。口号大多是励志的，当然很不靠谱，让人很自然地想起传销洗脑之类的词汇。其实，很多中小企业都在使用类似的方法，尤其是那些高度依赖员工自主进取精神、管理监督成本较高的企业。
不过，当看到《南方周末》关于思八达教育集团的报道时，还是被震惊了。那么多事业有成的中小企业家，花了那么高的代价，去听那么低劣的励志课程。而且，他们还那么虔诚地拜倒在那个38岁的“大师”脚下。
对于那些在市场上精明练达，世故心狠的小企业家而言，思八达能给他们什么？思八达的回答很明确──“上课是提升老板境界，而不是学老板怎么赚钱”。可是提高“境界”又为了什么呢？思八达的培训充斥着“小成者，普通人都靠良心过生活；成大业者，靠本能做事”之类似是而非、不知所云的语言。它依靠营造氛围，描绘未来，让听课的人感受到激励，甚至热血沸腾，重燃对于生活和事业的希望。换句话说，企业家们需要用这种希望来化解对于生活的虚无感，克服工作带来的焦虑，以挣钱为唯一生活内容的他们，在挣到钱以后，感到前所未有的疲惫和无意义。
具体来说，他们需要解决的是两个紧密相关的问题：
一个属于他们自己，有了钱，解决了贫困，他们的生活目标和意义是什么？
另一个是对自己的企业，一旦企业逐渐变大，如何管理员工，让他们和自己保持创业时的动力，去市场勇敢拼搏，而不是在自己的眼皮底下磨洋工混日子。
对于前一个问题，无论多么不情愿，对于大多数企业主来说，最终他们会发现其实已经没有别的活法，生活没有其他的可能性，只能继续忍着疲惫赚钱，并强行让自己相信这是一个伟大的理想（关于这个问题，我们下次再来讨论）。这时就进入了我们要讨论的第二个问题，当企业家试图扩展自己的事业，使之超越简单的谋生手段的时候，他们发现自己不能掌控企业，因为自己根本无法回答诸如人为什么要努力工作，企业的存在究竟是为了什么之类的问题，更无法用它来动员和鼓励自己的员工，使之保持持久的工作动力。
如何解决这个问题，在企业的历史上，是一个长期的难题。在最早的工业资本主义国家英国，企业家想让韦伯所说的资本主义精神在自己的企业中得到彻底贯彻，但遇到了工人极大地抵制，“现代资本主义无论在什么地方开始用加强劳动强度来提高人类劳动生产率，就在什么地方遭到……前资本主义劳动极其顽强的抵制”。
宗教为这个问题的解决提供了极大帮助。按照汤普逊的研究，新教的卫斯理宗在工业革命期间英国的无产阶级中拥有大量的信众，卫斯理宗的教徒被要求：“每天的每个小时和每年的每天都有‘清醒和勤劳’的举止，即受上帝感化的可见标志。劳动时不遵守纪律的结果不仅是被解雇，而且可能面临地狱之火。上帝是无所不在的监工，工厂的烟囱上贴着‘上帝在看着我’的话。”不过，每个国家，每个民族有着各自不大相同的经验，比如美国、日本都有自己独特的企业文化。中国虽然尚未产生适合自己文明传统的、系统的生产制度和劳动伦理，但近代企业家的一些实践依然值得我们重视。
当现代工业进入中国之后，中国的企业家面临着更为困难的局面，因为中国的工人大多来自于农民，而“手艺工人与农人的心绪均是宽驰惯的，特别是农人，尤不惯于工厂中的纪律及紧张生活”。费孝通指出：“我们认为中国工业化的基本问题是在如何使一辈农民变为工人。”
对此，当时的企业家们，有过几种尝试。在荣家企业里，荣德生希望将中国传统伦理在企业中复制，将企业模拟为一个扩大了的家族，企业主与工人之间要父慈子孝，做事要符合仁义情理。卢作孚的民生公司则是努力改造工人，对他们进行强制性培训，包括职业操守、技术和人格等各个方面。从某种意义上，可以说这是在缔造新的国民，民生公司职工宿舍床单上印的标语是“作息均有人群至乐，梦寐毋忘国家大难”。此外，宋斐卿的东亚精神借助了基督教，穆藕初倡导科学管理，也各有特色。
总体来说，近代做的比较成功的企业家大多会在管理上采用或强或弱的动员手段，并会以相应的福利来诱导职工认可这种动员，如子女教育、住宿等。但同时，在管理上，他们也一定会采取相对比较严格的方法，关于如何办好航空信件这种小事，民生公司都有特别具体的规定，荣家企业后来也引入了较为严格的科学管理。中国企业的这种实践在1949年之后得到了一定程度的延续，在严格管理与高度动员之间时有徘徊，从总体上来说，更为强调用动员的方式来维持企业的生产和创新，“鞍钢宪法”就是经典的成就。
中国企业的这些实践未能系统制度化，令人惋惜。当中国企业再次崛起的时候，他们不仅没有继承前辈的探索，而且在一个更低的起点从头开始了。于是也就有了本文开头的一幕。也许中国的企业家都起于微贱，而他们的企业也常年在生死线上，在残酷的市场中拼搏，他们无心无力思考企业的伦理，更遑论创新企业制度。这一切在草莽英雄的时代都无关紧要，或者说凭借简单的过好日子的强烈愿望就足以提供工作的动力。但当企业开始壮大，当市场开始整合的时候，管理、企业文化就变得切实而紧要了。从企业家们如饥似渴地到思八达这样的机构去寻求知识和精神力量就可以看出端倪。
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历史经验表明，一定程度的动员，意识形态的鼓舞是有效的，但这种动员必须与理性、科学的管理方式相表里，必须与本民族的文化伦理传统相适应。那种类似打鸡血、传销的方式，在短时间或许有效，但它同时也会摧毁理性的企业管理制度的文化基础。