换了个领导，7月份刚上市，领导从持续实践中，我们总结出了通过改变行为来变革文化的诸多原则。
1、从实际出发
不要试图一下子改变所有事情。把重点放在符合现有公司文化，但会提高公司绩效的一些关键行为上。确定目标群体，也就是那些需要改变行为的员工，然后通过展示新行为推动这些员工做出必要的改变。
2、借助正式和非正式手段强化新行为
提供正式的衡量指标、激励机制和过程指导，引导员工反复实践新行为，直到他们体会到新行为的价值。
例如，设立评估机制、薪资考核和培训，强化和奖励你所期望的新行为。同时，建立非正式的相互联系，培养员工应对意外情况所需的响应能力和情感投入。当出现重大情况时，如壳牌公司的可靠性问题，建立支持网络，让支持人员去评估事态，并采取流程和规程之外的举措。
3、找出新行为的榜样
先找那些最有成效的实践者，他们总是采取与众不同的行为方式。我们常常把这些人称为“荣耀缔造者”，因为他们的典范形象能够帮助其他员工树立以行为改变为荣的意识。他们还能帮你想办法，让其他人接受同样的行为。
这项工作有时称为“寻找正向偏差”（编者注：在任何群体中，在同样的资源条件下，有些人或团队会比其他人或团队表现更好，这就是所谓的“正向偏差”现象。对管理者来说，就是要积极寻找组织内部格外出色的团队或个人，将他们“正向偏差”的成功策略推广到整个企业。）。
加拿大贝尔公司（Bell Canada）是加拿大贝尔电信集团（BCE Inc.）旗下一家拥有35,000名员工的电信企业。几年前，该公司就先找出了十几位这样的“荣耀缔造者”。他们很快就成了其他人学习的榜样。他们还帮助公司高管了解到，为什么员工没有能够坚持那些关键行为。
然后，公司CEO要求他们在年底前帮助发展至少1,000名新榜样。他们每个人都发展了10个或10个以上的“荣耀缔造者”，于是整个群体呈指数级壮大起来。几轮重复后，到了年底，这项活动覆盖了15,000多名员工，超过了公司员工总数的三分之一。
4、赢得现有“文化传承者”的支持
这些人有利于将行为传递给其他人，并且经过培训后，他们能够帮助将现有文化中的有利要素传播开来。
21世纪初，雷莱恩特能源公司（ReliantEnergy）在一个运营绩效提升项目中认识到了文化传承者的价值。于是，公司先明确了跨职能协作的行为规则，然后找出了那些必须改变行为的人，以确保新行为能够生根发芽。接着，公司借助培训、激励、同事间强化等手段，引导这些人率先做出改变。通过这一举措，公司在头九个月内就获得了6亿美元的回报。
任何领导都可以采取类似的做法，但要注意的是，行动必须简单、重点明确，能够让大家相互强化，同时又不会威胁到那些没有参与行为改变的员工。假设你是战略部门的领导，你对新指示的执行情况感到很失望。这时候，你可以请最高层挑出战略执行方面的10个核心人物，他们的参与对任何重大战略行动来说都是至关重要的。把他们召集起来，讨论执行新战略所面临的阻碍，以及克服这些阻碍的办法。
5、利用现有文化
尽可能包容现有文化的最基本思想。在尝试改变之前，先要确保自己清楚了解现有做法存在的理由。
2010年墨西哥湾“深水地平线”（Deepwater Horizon）钻井平台发生漏油事故后，多家石油公司被迫改变自己的安全和环境规范。但是，这样做的难度非常大，因为现有作业合同都对生产进度和期限做出了严格规定。唯一的变通方法就是，反思这些限制条件，克服困难，设计出既能提升安全性，又能保证合理生产进度的新行为。这里需要的是，流程纪律和个人主动性，以及发生意外时挺身而出的勇气。
6、在最重要的行为上起表率作用
你希望员工做出哪些行为改变，你就要在这些行为上坚持以身作则。
2009年，通用汽车获得美国政府的财政援助后，时任公司临时CEO的韩德胜（Fritz Henderson）带领公司开展了大规模变革。他一再告诫员工“无论是个人还是集体都要负起责任”，也就是说大家应该把所有精力放在与经营业绩直接相关的活动上。他这些话并没有产生多大影响，后来他开始身体力行，结果情况大为改观。他发出了几封带有拼写错误的电子邮件，目的是要让员工知道，快速做出决策要比过度关注表面细节重要得多。他还做出了一些更惊人的举动，比如，每个重大决策几乎都是他当场拍板的，而不是等着领导班子讨论后达成共识。
或许，下面这件事最能说明问题。有一次，他的手下交给他一个文件夹，里面有300页资料，供他在美国国会作证时作参考。第二天，他让办公室主任去告诉研究团队不要这样做了。“做这份报告，肯定要20个人干一个月时间，而我根本不会用它。我宁愿手头的信息不完整（也不要你们做无用功）。”
7、讲明新行为的确切意义
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一家大型金融服务机构的新任CEO宣布，他的首要工作是，推行一种新方法对不确定性交易做出权衡，他把这种方法称为“承担合理风险”。尽管他反复谈到这种方法，员工也认识到它的重要性，但仍有许多人需要更多指导。有人可能会说：“我是法律部门的，我不知道这对我有什么意义。我是应该多冒险呢，还是应该帮助别人，别让他们走得太远？”问题的答案很可能是“两方面都需要”，但关键是得有人把它说出来。
同样，在任何缩减成本的项目中，员工也需要获得新行为方面的指导。今后他们怎么监控费用？如何提醒不属于他们控制范围的浪费活动？如果一家公用事业单位从国有企业转变为私营企业，公司文化可能需要更多地关注客户服务。在哪些事情上员工可以采取不同于以往的做法？为了强化关键行为，可以建立哪些日常提醒机制？在扩大用户数量方面，哪些事情最重要？
在任何公司文化中，有些行为会帮助推动你希望的变革，有些行为则会阻碍变革。当你能够熟练地找出这些助推行为并加以培养时，这种适应能力就会成为公司独特性的一部分。
不管外面的世界发生了什么，你要做的就是关注那些最重要的关键行为，那些决定战略绩效和经营业绩的行为。你需要找到方法来衡量行为改变本身，以及它所产生的结果。不要试图同时改变所有的行为、态度和价值观。要记住，通过改变行为来引入新思想，要比通过改造思想来改变行为容易得多。
摘自《改变文化先变行为》,作者：乔恩·卡岑巴赫（Jon Katzenbach）、阿什利·哈沙克（Ashley Harshak）
