疫情冲击之下，组织面临多重考验。创始人应该充当什么角色？销售组织效率要如何提升？干部队伍要如何发挥影响力和战斗力？
来源：i黑马（ID：iheima）
1、疫情当下，如何提高销售组织凝聚力与执行力？
销售组织的凝聚力来自哪里？两个字：共识。
没有共识，就无法理解组织面临的困难，也无法理解我们将要做的事意义何在。
1. 如何凝聚共识？
提炼和形成共识，我这里有两个例子。
第一个例子。
上周，我给很多干部打电话。我问干部们，“如果明天要优化2位新人，请你告诉我，你优化谁？”他们语塞，不知道怎么回答。
在战争时期瘦身非常难。
最终我做了一个决定，把瘦身计划延迟一周。然后与干部、骨干同事和新同事，分类分级开会，最后全体同事开大会，开什么会？打响夏季保卫战。
保卫什么？第一，保卫客户；第二，保卫团队；第三，保卫业绩；第四，保卫尊严。很多干部在发言的时候都哭了，动真感情了。在此期间，我们推出的财税在线训练营，10天完成销售。这种驱动力来自于哪？是共识。
保卫客户、保卫团队，尤其是保卫团队，就是我们的共识。把坏事变成好事，把一个即将发生的危机稍微延后，将焕发由于共识而引发的共情。
没有共识哪来的共情？没有共情哪来的风险与责任共担？这就叫“不要浪费每一次危机”。
疫情是加速器，也是放大器。它加速了一批公司的死亡速度。那些现金流不好的公司、组织不健康的公司、干部没有力量的公司、文化不坚挺的公司、产品力本来就很差的公司。
它又洗礼出一波好公司。那些产品力很好的公司、组织很健壮的公司、模式很清晰的公司、打法很创新的公司，这些公司一定会活得更久。
我们把这些，通称为组织的免疫力。
组织的免疫力，来自于日常的训练。大家要把这三年的疫情当做一次对组织的体检，显微镜级别的体检，见微知著、防微杜渐，组织免疫力提升贵在日常。
第二个例子。
2021年8月8号，一家互联网巨头公司的女员工在跟供应商吃饭的过程中间发生了恶性事件，这件事对很多女员工的心理产生了不同程度的刺激。
当时我在家隔离，8月9日，全公司开会，开什么会？针对这一恶性事件，我们公司的主张是什么？我当时明确地说了几个主张，第一，创业黑马的任何业务都不是通过喝酒拿下的；第二，我们的女同事可以在任何场合拒绝任何人劝酒、逼酒等无理刁难；第三，出差、办活动，男同事要主动承担起保护女同事的义务。
价值观从来就不应该是几句口号，你开掉了谁、你留下了谁、你奖励谁、你惩罚了谁，这才是价值观的表现。价值观是虚的，必须通过日常行为、典型事件把它变成实的，这就叫借假修真。
以上两个例子说明一个道理：越艰难，组织建设的主张应该越鲜明。
主张鲜明，才能引发共鸣。引发共鸣，才能有行为的共担、风险的共担，才会有同频，才不会撕裂、内卷，才不会躺平，拒绝熵增，丢掉幻想，一起战斗。
2. 销售组织如何瘦身？
关于组织瘦身，给大家两个建议。
① 冲事去
我们有一些客户是这样做的，我觉得挺科学。
2020年新成立的项目，不确定性很大，没有现金流，也没有订单，冲创新而去。此时此刻，丢掉幻想，不为未来极具不确定性的创新透支当下的现金流，当机立断。跟项目有关的人原则上一个不留，这就叫冲事去。
② 冲人去
用结果评价人，用事实发现人，用感情维系人。
冲人去，要结合实际情况，昨天、今天和明天，以数字为准绳，以事实为依据，最终依据法律做出合理评定。
如果一定要冲人去，裁员只是最后一招。除了裁员之外，我们要进行结构性的设计。
第一，缓薪。缓发一个月或两个月工资，可以补发，也可以不补发。
第二，减薪。从哪里开始？毫无疑问，谁挣得多就从谁开始，董事长也要带头减薪。可以补发，也可以不补发，高管能否带头主动减薪，这是个非常关键的试金石。
第三，如果公司股权值钱、期权值钱，可以通过期权换现金、股权换现金。
第四，要围绕以下四个要点开展公司现金流的结构性优化：应收款、预收款、应付款、预付款。同时大胆创新，去开拓筹资渠道，以及把各种可变现资产尽快出售。
3. 创始人的三个角色
① 杀手
什么叫杀手？一击必中，出手必须拿下。
想一想公司成立的第一天，第一个员工是不是你招进来的？第一个客户是不是你成交的？第一个产品是不是你开发的？如果是，这个时候你应该毫无疑问地下场，亲自上门拜访老客户，亲自去银行把钱借回来。
杀手气质是创始人精神永恒不变的底色。
有你在，公司70%的业务靠谱了；有你在，公司70%的员工留下了。
② 传教士
什么叫传教士？仗越难打，越要传递信心，传递我们为什么要打仗。要不停地讲，说到别人信为止。这就是“因为相信所以看见”。
③ 船长
与船共存亡。
公司没了，创始人也就不存在了。只要创始人在，公司一定在。船长是整个公司的1，员工是1后面的0。没有1，哪来的0？
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所以，此时此刻船长必须要打起精神，不是要与船共存亡，是要去找到灯塔的方向。创始人应该在以下5个要素中间找出腾挪空间，分别是政府、客户、供应商、股东和员工。
4. 如何提高执行力？
执行力的源头是什么？两个字，我想；三个字，我想做；四个字，我要做成。
如果没有“我想”，执行力就无从谈起。
因为我想、所以我敢；因为我敢，所以我愿意学，所以最终把它做成。
此时此刻，你公司的员工想做事吗？尤其那些在线办公的团队，解决“我想”，才是解决在线效率协同的关键因素。
评价你的公司是不是一支铁军，参考这12个字：听党指挥、能打胜仗、作风优良。
提高执行力的源头，首先是“我想”，其次就是：如何让一个人做成一件事。
一个人做成一件事，一个人做成几件事，这是第一阶段；
一个人做成几件事，一支团队做成几件事，这是第二段位；
几支团队做成一件事，几支团队做成几件事，这是第三段位。
6个层次、3个段位，源头相同——一个人能否做成一件事。
2、如何发挥销售干部队伍的影响力与战斗力？
1.什么是影响力？
我认为的影响力，是一种直击人心，并且占领人心的能力。它有以下几个表现：走进内心的深度、占领内心的广度、影响持续存在的长度、历久弥新可被他人感知的温度。
问问自己，问问自己家的干部，是否具备影响力？如何发挥出影响力？
2.什么是战斗力？
我认为的战斗力是，在规定的时间，用有限或极低的成本，拿到了极大的成果，取得了胜利。
只取得胜利不是战斗力，我们要看伤亡比、看投了多少费用。我们不能把惨胜当成大胜，不能把伤敌1000自损800当成战斗力，这种战斗力是不可持续的。
举个例子。
最近我们在打保卫战，我们对员工、产品和客户，进行了结构性的分类和分级。
新员工应该卖低客单价的老产品，卖给新客户，完成拉新的指标；老员工应该聚焦在主力产品，先卖给老客户，尤其那些经营状况依旧良好，并且还存在大量管理需求待解决的老客户，然后再卖给新客户。
这就叫结构性设计，在结构中找到效率提升的空间和路径。
在战斗力这件事上，我们要有追求，如果没有大胜，要追求小胜；如果没有长胜，要追求偶发性的胜利。
总而言之，打仗、打胜仗、打小胜仗、打大胜仗，是疫情期间公司经营的主航道，唯有在打仗的主航道上才能完成士气的提升和结果的搞定。
3. 干部的核心价值到底应该回归到哪些核心动作上？
这个时候，所有干部应该成为老板的左膀右臂，能够跟老板同维、同频、同心、同德。
尤其销售干部应该紧紧围绕“如何影响人？如何凝聚人？如何激发人？如何使众人行？”这四件事上开展工作。
最终要达到什么目的？第一个目的，创造绩效。第二个目的，建造梯队。
在特殊困难时期，要把人才梯队建设作为一项核心任务，做得好的干部应该火线提拔，做得不好的干部要立斩马稷。
在这个阶段，我们的管理对象应该聚焦到以下四个要素：管理氛围；管理习惯；管理业务流程；创新管理工具。
第一就是管理氛围，此时此刻你的公司是打仗的氛围吗？可能很多公司很长时间没有那种生机勃勃的氛围了，你想让它继续衰减下去吗？
如何管理好团队的氛围？
我跟各级销售干部分享，一支M1级别（10~15人）团队早会的成功标志是什么？我说的是：笑声此起彼伏、掌声连绵不断。
如果在开早会的时候没有氛围，请问这一天我们从哪里开始？
所以，一线干部要敢于和能够成为一个自嘲、自黑、自嗨的人，正所谓苦中作乐，分享能量，干部者也。
同时，在这个阶段，干部要充当火车头，要身先士卒，要承担起各个业务协作的链接器。要升维思考、降维做事。
升一维要跟老板接天线，降一维要跟员工、跟客户同心同德、同频同维，并肩作战，要战在阵前，不要躲在幕后。
4. 公司的三重价值
疫情总会过去，我们要持续不断夯实公司的核心价值属性，为未来的增长蓄力蓄能。
我认为公司有三重价值，它不会因为疫情的去留而变化。
第一重价值，产品价值。
产品的价值属于客户。在这个阶段，不管是产品还是服务，要想方设法为你的客户创造超越预期的客户体验，这个才是真正意义上的价值。
同行都在做的服务，不是服务，那叫义务。超越客户预期的服务，才是真正的服务。
因为价值，不是满足预期，是超越预期。这个阶段，我们要夯实产品价值，创造超越客户预期的价值体验。
第二重价值，规模价值。
公司的第二重价值，从第一重价值延伸而来，就是规模价值。
产品价值之后，就进入到增长阶段，进入到可持续运营阶段，这个阶段，归根到底我们是在创造规模，创造可预测的规模增长速度。
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规模价值属于谁？属于管理，属于管理者，属于具备经营思维的管理干部。这是为什么我们喜欢招聘具备战略视角、具备经营思维、具备扎实业务经验的职业经理人的核心原因。他能够为公司带来规模，而且这个规模是有效率的规模，可预测的规模。
专业的管理最终不仅服务于效率的提升，归根到底服务于可预测的增长。尤其大多数的股权融资，尤其是A轮之后模式得到验证的公司，进入B轮、C轮阶段都是在做规模。而投资人最关心的是你的规模能不能在可预测的前提下发生，随机的增长对应的就是随机的衰退，这种不确定性会损伤公司的价值，降低投资人的热情。
这个时候，能够做到经营上的突围和突破，做到可预测的规模增长，是管理最大的价值。
第三重价值，财务价值。
财务价值让我们具备了进一步资本化的可能性，财务价值属于股东，属于投资人，这个阶段要不断夯实公司的合规基础，让公司的风险可控的边界内运营。
疫情当下，不仅仅是销售组织，所有的组织都如此：我们要重新梳理、优化、改进我们的战略，这个时候的战略一定指向生存本身，先有生存战略，后有发展战略。战略决定我们在这个阶段要把组织调整成什么样的架构，调整到什么程度。
战略定组织，组织定干部，干部定管理，管理定效率，效率定生死。
给当下各公司的销售干部们一个建议：以身作则、描绘愿景、挑战现状、激励人心、使众人行、下场打胜仗。
3、如何定义与设计组织效率的核心指标？
1.组织
人的本质是社会关系的综合。公司从人的角度看，本质是组织。
那组织的本质，就是人际关系的总和，是一切员工关系的集合体。
组织是组和织，先有组再有织，组是分工，织是协作。没有分工好的组织，根本没有条件谈长期协作。一切靠爱发电的协作都不能持续，一切利益分配不明确的协作都不能持久。
当然，特殊时期，我们要通过各种各样的文化塑造和管理手段的介入，即便在利益或分工没有谈清楚的情况下，仍然可以集合人的力量，去拿到结果，这是管理者的价值所在。
假如你的公司有100名员工，每3个人拉一个微信群，能拉出多少微信群？
161700个。这116700个群怎么管？
这个数量就代表了组织关系的复杂程度，关系管理的质量决定了组织建设的质量，无法驾驭关系就驾驭不了组织。
你管的不是组织，你管的也不是人，你管的是人与人之间的关系。同时也包含人与自己的关系，这才是管理的对象。
如何提高关系管理的质量？了解人的过去，了解人的现在，了解人的未来。才能够有的放矢地做到动之以情、晓之以理、诱之以利、惩之以诫、绳之以法。
正因为是要提高关系管理的质量，我们才必须有一个清晰明确、架构合理的组织结构。
组织结构就是排兵布阵。小的战斗有结构，大的战争也有结构。这要求我们在疫情期间要围绕组织结构的建设，重新梳理关键员工，以及关键岗位之间的分工与协作关系。
创始人要跟核心干部，尤其是合伙人认认真真研究打保卫战的组织结构是什么，并且这个结构能够围绕关键任务落地，承接战略的使命之所在。
战略决定组织。这个阶段,生存型战略优先，发展型战略靠后。
2.效率
效跟率是分开的。当我们谈论"效"，谈论的是什么？人效、坪效、效果、效益等等，不一而足。
"效"是投入产出比，是物理学概念。这个投入产出比是帮助我们产生收入的规模，还是产生利润的规模，还是产生现金流的规模，我们自己要清楚，这是不同的效率。
当我们讨论“率”，讨论的是什么？
To C的公司生死存亡，看留存率、复购率。To B的公司看覆盖率、转化率、渗透率、成交率、转介绍率。
“效”和“率”是不同的。
什么决定了效率？文化、机制、人才、流程、工具，源头是你的模式，模式决定了效率。
你用什么样的商业模式、什么样的盈利模式、什么样的运营模式，开展你的业务，效率的源头就决定了。
如何提高效率？如何设定效率的核心指标？我认为原则只有一个，把公司的利润表打开，看一看哪里花钱最多，哪里就必须有效率。
这就是为什么企服公司必须抓好人效，为什么To C的公司必须抓好市场投放的根本原因。
不管To C、To B公司，核心效率指标的设计是一把手的责任，是董事长的责任，干部要设计出配套的运营和执行指标，并有能力快速验证并开展复制。
3. 给创业者的两个建议
第一个建议，无论你是什么公司，做全员营销。
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无论是公域还是私域，去做直播吧。尤其是To C的公司，老板应该是带货的一把手。你要知道，你亲自带货，不可能不成功。你最了解产品，最了解工艺，最了解技术。你要身先士卒，你要带头上。
出了直播间，员工一定为你鼓掌，并且你可以立即做一个动作，下一场接着干，谁能突破3000万，多出的金额30%都给他。你觉得你公司会不会有人比你更擅长直播？会不会有专业的勇士振臂一呼，“让我来！”
所以，你做的不是直播，你是在做组织士气的提升。请相信，你当下的组织就是最好的组织，相信他们一定能找出攻坚克难的办法。
第二个建议，干部必须下沉。
先问目的，再找路径，亲自打样，及时复盘。
不要再空谈管理了，下沉一级，甚至下沉两级，保卫你的客户。做得好火线提拔，做得不好火线裁撤。
4、最后的话
对于创业者来说，创业的门槛其实是在不断降低的。技术的配套在不断革新，与之应运而生的技术应用成本也越来越低，多层次资本市场改革为中小企业的发展提供了非常好的条件。
但反过来看，创业这件事的门槛也从来没有降低，这就是它的精神门槛，这个精神门槛只有两个字，我认为是勇气。
祝福所有创业者，能够用全新的士气、全新的打法、实战的做派、硬朗的作风，带领公司的员工、客户和供应商，在建设一个好公司的路上坚持下去。