什么都管的管理者，一定什么都管不好。抓住关键，有所管有所不管，才是管理之道。
1 领导不狠，团队不强
很多管理者都懂得“爱民如子”、“爱兵如子”的道理，但是不懂没原则的爱、无底线的爱，最终是一种伤害。
让下级因为你而成长，因为你而拥有正确的人生观、价值观，并具备了完善的品行，不断地成长，就是领导对伙伴最伟大的爱！制度是绝情的，管理是无情的，执行是合情的。
重视数字化管理的美国通用电气（GE）公司前总裁杰克·韦尔奇，把“狠”落实成了一套管理方法。这套方法有两个中心思想：
1. 业绩“好”是不够的，要做到好中最好，要把成为行业的前两名当成目标，这被称为“数一数二”法则；
2. 无论做得多好，都要定期淘汰团队中业绩排名末位10%的员工。
1987年，韦尔奇到GE一个主要事业经营地去视察，他告诉负责该事业部的经理：“这个事业部已经经营得相当不错，但我觉得它可以做得更好。”
这位经理问道：“是吗？你可以帮我找到答案吗？看看我们的盈余，看看我们的投资收益率，我已经做到每个经理都想做到的事。你到底要我再做什么呢？”
韦尔奇如实地回答说，“我不知道答案。我唯一知道的是你可以做得更好，我给你一个月的休假，你完全不要想这里的事。你回来后，就想着你是刚被任命为这个事业部的经理，而不是已经担任了4年的经理。你以新经理的眼光，重新看看所有的作业流程，尝试不同的方式，以不同的角度去分析事情。”
这位经理仍然不理解韦尔奇的意思，他没能正确理解GE追求卓越的价值观的深刻内涵。一个月后他没有做任何改变。一年之后，他被革职了。
做到好中最好的“数一数二”法则，体现了目标制定的“狠”，要实现这样的“狠”目标，就要在团队管理中做到对人的“狠”。
“10%淘汰率”理论是韦尔奇寻找了很久才总结出来的一套有效评价组织的方法。每年，韦尔奇都要求每一家GE事业部为他们所有的高层管理人员分类排序，其基本构想就是强迫每个公司的领导对他们的团队进行区分，要求把员工分为A、B、C共3类:
A类——那些能够突出地完成任务，极大发挥自己潜能的人。占20%；
B类——这部分人也能完成任务，但不是那么优秀。占70%；
C类——这部分人完不成任务，潜能远远没有得到开发。占10%。
管理人员必须区分出：在他们的组织中，哪些员工是属于最好的20%，哪些员工是属于中间的70%，哪些员工是属于最差的10%。如果他们的管理团队有20个人，就应知道，20%最好的4个人和10%最差的2个人都是谁——包括姓名、职位和薪金待遇。
像任何其他制度一样，这种制度也有它的缺点。那就是难以执行。每个人都喜欢拥有A类员工，确认和奖励中间70%里的有价值员工也没什么困难。但是，处理表现最差的10%却要艰难得多。新上任的经理第一次确定最差的员工，没什么太大的麻烦。但事情越来越困难。到最后，简直就成了一场“战争”。
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他们认为，那些明显最差的员工已经离开了这个团队，就不愿把任何人放到C类里去。他们已经喜欢上了团队里的每一个人，和每一个人都有了感情。到第三年，假如说他们团队有30人的话，对于底部的10%，他们经常左思右想，连一个都确定不出来，更别说三个人了。
经理们会想出各种各样的花招来避免确定这底部最差的10%。有时候，他们把那些当年就要退休或者其他已经被告知要离开公司的人放进来。有些经理甚至干脆把那些已经辞职的人列在最差员工的名单里。
韦尔奇的这个做法并不是没有人道，表面上看很简单，具体做起来很残酷，但它的道理却是比较深刻的：企业要发展，领导如果不用这种严格区分的办法，怎么能让它变成一个全明星团队？
要想打造雄鹰一样的团队，就必须逼迫你的每一个员工都成长为雄鹰。要做到这一点，领导不狠下心来，团队是无法强大起来的。
2 90%靠制度，10%靠汇报
企业中的人，从基层员工到总裁，无一不是在解决各种问题。解决问题，就需要有解决问题的方案。方案何来？来自于决策。
面对同一个问题，由于每个人的知识、经验、能力有所不同，决策的过程和给出的方案也大相径庭。所以，如果让公司的每个人在面对问题时，都按照自己的方式去解决和处理，就会千人千面，让外界觉得公司的管理很不规范。
而且，不同的处理方式，其效果和效率也是不一样的，有的处理方式甚至会给公司带来灾难性的后果。把效能低的处理方式淘汰掉，把效能高的方式选出来付诸实施，这才是合理的做法。
但哪一个处理方式的效能最高呢？基层员工是判断不出来的，即使他有了处理问题的方式，也因为这种迷惑，而不得不向上级请示，上级还有可能向上级的上级请示，如此一来，因请示、汇报、答复、等待而浪费的时间，就可能让问题拖延得不到解决，或者错失了解决问题的最佳时机。
简言之，如何把人们自行解决问题的权力收回来？如何把效能最高的解决方案挑选出来？如何节省请示汇报的时间？这是一连串的3个问题。
解决这3个问题的方案，就是建立制度和规范，具体讲，是要建立3种类型的制度规范：
1. 程序型规范：一系列相关联的顺序步骤，没有灵活性。例如标准作业程序。
2. 规则型规范：告诉员工应该做什么，不应该做什么。例如招待客户的费用单次超出500元，应该事先向主管申请。这类规范赋予了员工根据规则自行判断的权力，具有较低的灵活性。
3. 政策型：指明员工思考问题的特定方向。例如“面对顾客投诉时，第一认为顾客是对的，第二如果顾客错了，请坚持第一条”。这条规范，要求员工站在顾客的角度思考问题——“为什么我要投诉”。政策型规范赋予了员工较高的灵活性。
通过系统地建立以上3种类型的制度规范，就可以把公司日常运营面临的例常性问题，全部确定出效能最高的解决方式，员工在解决问题时以这些制度规范为依据，保证了决策的质量和标准，也不需要在请示和等待中浪费时间。
如果员工遇到了制度和规范中没有规定的“例外问题”，员工无权自行解决，而应向上级请示汇报。把这一条也要作为制度规范的一部分确定下来。因为“遇到例外问题，怎么办？”，正是一个例常问题，制度对此规定：向上级请示汇报。
由于例常问题占据了日常运营的绝大部分，而例外问题是极少的部分，因而通俗的说法就是“90%靠制度，10%靠汇报”。
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MUJI无印良品诞生于1980年，一度的危机曾让无印良品在创业之初濒临破产，但这曾经的挫折却让其凤凰涅槃，发展为今天业务覆盖几十个国家、名列全球大品牌的国际化企业。其成功靠的是什么？是制度。
无印良品制定的“指导手册”和“业务标准书”，把工作上会碰到的各种情况都“标准化”。无论是公司的经营、商品的开发、卖场的陈列，还是顾客接待，也都有章可循。光是指导手册目前已累积2000页。无印良品靠累积众人的工作技巧和智慧结晶，无论员工碰到任何问题，就算主管不在场，只要参阅指导手册，就能顺利解决问题，提高团队执行力。
3 先有价值观，后有凝聚力
如何带出一支无坚不摧的团队？
答案可能是：因为金钱、因为恐惧、因为感情、因为事业、因为理想、因为社会……你所给出的答案，在一定程度上，反映了你带团队的价值观。
人，以群分，以类聚。人们在和与自己有共同价值的人一起工作时，会找到归属感，会倾向于展现自己最优秀的一面，正所谓“志同道合”。因此，在团队管理中，重视价值观的作用，并设法培育之，是非常重要的。
关于价值观的作用，最重要的是培育凝聚力。共同的价值观，可以激发出强大的团队凝聚力，让团队成员自动自发地行动起来，彼此协调和支持，可以完成“比难更难”的任务。
以宝洁巴西公司为例：
宝洁公司的价值观中有一条是“造福于世界”。宝洁巴西公司在20世纪90年代末，业务濒临绝境，员工甚至担心公司会倒闭。因为宝洁的全球高端产品并不适合当地消费者。当时巴西人口增长速度最快的群体是低收入消费者，这些家庭不是在使用廉价的劣质产品，就是干脆什么都不用。
例如，他们仍然用手洗尿布，这种繁重而单调的劳动让一些家庭成员没法出去工作。坚守公司价值观的巴西本地团队觉得，他们没能改善当地人的生活。于是团队成员和这些家庭一起生活，仔细分析宝洁的每道流程，进而开发出一些他们称之为“basico”（在葡萄牙语中是“基本”的意思）的创新型产品，大获成功。
团队成员认为，他们不只为公司创造利润，也应思考如何造福于世界。正是这种强烈的价值观，推动各个职能部门之间以及公司和客户之间实现了空前紧密的合作，而客户生活改善所带来的兴奋感，也让他们沉醉不已。
如何培育团队成员的共同价值观呢？
首先，团队价值观并非天生，需要管理人员的灌输与宣传，经过不断地潜移默化后，成员才能逐渐接受并内化为团队共同的价值观。在这个过程中，需要团队领导人的倡导与宣传，以深化对团队价值观的认识。
其次，培育团队价值观，还要健全配套机制，让团队价值观渗透到团队日常经营管理过程中的每一环节。这里的配套机制主要是指制度规范。
从价值观的角度，可以把机制中的制度规范分为两种类型：
第一种类型是操作型规范，它是运用价值观来指导团队成员行为的规范，这类规范是价值观的直接体现。例如某企业的价值观是“高效”，于是在员工的行为规范就规定“当天的工作必须当天完成。”
第二种类型是强化型规范。奖励和惩罚的规范可以强化人们对组织价值观的接受和遵循，因而是强化型规范。
价值观指向行为规范（操作型），行为规范（强化型）又指向价值观，这就形成了闭合循环。华为创始人任正非在内部讲话中曾说：“华为经历了十年的努力，确立了自己的价值观，这些价值观与企业的行为逐步可以自圆其说了”。自圆其说就是形成了闭合循环。一旦价值观和行为规范构成了闭合循环，就能自我丰富和完善。
有明确的价值主张，并因之形成团队的各类操作型规范和强化型规范，团队价值观建设的步伐就迈开了。
4 有所为，有所不为
对现代管理者来讲，“有所为，有所不为”的部分要点，可总结为以下三点：
1. 用考核体制来淘汰人——领导不狠，员工不强。
2. 用管理制度来规范人——90%靠制度，10%靠汇报。
3.用价值观来凝聚人——先有价值观，后又凝聚力。
以上3点，可以说是“有所为”。如果做到了“有所为”，就可以“有所不为”。
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以Google公司为例。在Google独特的企业制度当中，有一项是：给予员工20%的自由时间。Google董事会在同意这项制度时认为，即使不给员工自由时间，员工也同样会想办法偷懒，与其偷偷摸摸，弄得大家都不开心，何不让员工公开地、自由地支配一段时间呢？更重要的是，20%的自由时间会使员工的感受完全不同，那不再被定义为20%的偷懒时间，让员工感到自己被尊重，感到自己在为兴趣工作。
这个制度让Google的员工，感觉自己不像是在一家大公司上班，而更像是在一个大学或研究机构做什么有趣的研究。同样，Google则可以从这些享受自由的员工大脑中，源源不断地提取新的创意和新的商业计划，这让我们不得不感慨，Google的做法实在是太聪明了。
Google公司为何能给员工如此之多的“自由时间”呢？在根本原因上，是这家公司把“有所为”的部分已经做得相当到位了。每个员工的目标是什么、规范是什么、为何而工作、为谁创造、如何评价等，如果这些方面做好了，还何必像第一个案例那样，关心员工在QQ上聊什么内容呢？
一言以蔽之，什么都管的管理者，一定什么都管不好。抓住关键，有所管有所不管，才是管理之道。