在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，文化与制度存在紧密联系。
文化与制度内在关联性体现在：
文化存在于员工的头脑之中，是一种精神状态，文化凝聚人心，同时文化凝聚共识；
而制度以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来，约束员工行为。
可见，文化是维持生产关系的软表达，制度是维护生产关系的硬约束。
回顾人类社会的发展历程，同样前者的文化对后者的制度也有影响。文化与制度与的内在关联性就像男女两人在跳华尔兹，文化是女性舞伴，在柔情中引导发展，制度是男性舞伴，在刚性中展现力量，两者相辅相成，配合度要高。
文化催生制度，制度衍生文化，二者强关联，并且在互动中产生深远影响。当管理者认为某种先进文化需要倡导时，需要把倡导的先进文化渗透到管理过程，即“文化入制”，可加速员工对先进文化的认同过程，变成员工的自觉行动；而当企业中的先进文化已经超越制度的水准，这种先进文化又在催生着新的制度的形成。
“文化入制”的目标是文化为魂，核心制度为基，以此推动工作效能提升。制度的实施，需要与员工当下的文化认知相匹配，制度可操作性和适用性适用不了企业文化管理的需要，也会导致企业缺乏执行力。
红湃在以往实操的案例中总结发现，特别是当企业实施创新制度时，也会对文化产生一些冲击、甚至改变文化。当文化与制度不匹配，会造成二者脱节，使管理出现真空。无论制度的实施处在哪一阶段，企业都要注意通过强化文化、增强共识来帮助管理的成功。如果文化理念与制度层面不匹配，不能与日常生产经营有机结合，就很难通过有力的机制作用到员工的行为层面，容易造成文化“虚”的问题。可见，企业的可持续发展，离不开文化与制度两个方面的支持，同时也要关注和提高文化与制度的匹配性，进而提升“文化入制”的效能。
为解决以上问题，红湃通过关键制度的审计优化，帮助企业查找阻碍文化落地、对组织伤害性最大的制度，如《薪酬管理制度》、《绩效考核制度》等关键制度的条目审计和优化提升，借助制度的优化帮助员工改进工作表现从而提升工作效率和工作质量，使得员工做出更加符合企业文化的改进，更加重视企业文化，最终使企业文化“落地”。通过审查文化与制度的匹配性，进而改进与文化导向不匹配的制度，调整和构建缺失的关键制度。
1、找——找到与企业文化最密切相关的制度
思考一：哪些制度是与企业文化最紧密相关的？
思考二：哪些制度其实深受企业文化的影响但不知觉 ？
英特尔的企业文化：即以结果为导向，着重纪律、鼓励尝试风险、品质至上、以客户为导向。由此英特尔制定的“目标管理”的制度原则，与“以结果为导向”的企业文化密切相关。
以“结果为导向”的企业文化强化成果管理的观念，在此管理原则上，强调确实、可量化的方法，每项制度处处都有清楚的规定，从制造、工程财务到营销部门，每件事都有清楚的规范，甚至连公司的留言也分为需要行动、背景资料、重要资料等不同等级。
2、审——审查制度与企业文化导向的匹配性
思考一：哪些现象是制度和文化不匹配的？
思考二：什么样的制度与文化是匹配的 ？
当企业构建起“奋斗者”文化时，审查《薪酬管理制度》时，一旦发现“定薪以职务级别、行政级别为准”、“凭工龄学历可直接补贴”的不匹配规定时，就要着重激励原则，将淡化职务、行政意识，以岗位重要度和贡献度为衡量标准，将资历和学历体现到能力指标中，而不作为直接补贴的理由。
当审查《绩效考核制度》时，对于“逐级考核”的条目，是符合“奋斗者”导向的制度，因为无论是员工还是中高层，人人都是奋斗者，“奋斗者”首先能够为他所服务的企业、客户创造实实在在的价值，逐级考核也能给予奋斗者真正公平的利益保障。
3、调——进行关键制度的调整完善。
思考一：调的依据是什么 ？
思考二：如何调，才能提升文化入制效能？
某成长型民营金融企业经过十几年的快速发展期后出现发展瓶颈，业绩出现止步不前的状况，同时暴露很多问题，如企业内部管理无序，员工积极性不高，人员流失大，创始人身心俱疲。
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经过关键问题诊断，我们发现创始人的思维观念还带有初创期的“个体户“色彩，企业虽然规模发展壮大了，但企业发展主要依靠民营企业创始人及个别强人，没有真正形成战略化、组织化、系统化的企业化运作发展模式：
针对“授权不够、协调不足”问题进行关键制度审计与优化。以强化“责任意识、协调意识”的文化为导向，制定经营管理原则，即“责权利原则、决策原则、协调原则”，对《授权管理制度》、《职责体系》、《晋升制度》、《绩效考核制度》等一系列与文化不匹配的制度进行优化提升，如建立管理委员会聚焦公司战略制定，定期运营研讨；建立技术委员会聚焦技术决策和开发方案，参与项目研讨和决策；健全制度制定的沟通机制，明文规定各业务部门和行政部门在制度修订过程中充分采纳相关上下游部门的意见和建议。
通过提高文化与制度的匹配性，该企业提升了文化入制的效能，创始人不但及时完成了观念和角色的转变——从单纯抓业务、做生意、琢磨技术和产品、经营客户，转变到分出部分时间精力去抓管理、建制度、琢磨人和经营员工，企业也有了纵向的授权和横向的分工协作，从“个体式”成长转变到“组织化”成长。
4、小 结
企业文化属于价值倡导，是软性的，而制度能够将发展战略、目标、经营哲学等持续融入，更加清晰具体的规范组织成员的行为，以推动目标的实现；因此要通过“文化入制”促进文化与相关制度的匹配，将文化真正融入到经营管理中，确保核心经营管理制度的导向性。
通过关键制度的审计与优化过程，提高文化与制度匹配性，提升“文化入制”效能，进而强化文化导向，推进制度完善，做到“内化于心、固化于制、外化于行”，从而提高责任心，增强执行力，促进管理升级，持续提升企业的软实力和竞争力。