对于任何想更新自己的产品和运营方式的组织，我提出四项建议。下面我就分述这相互关联的四条建议，先讲第一条。
福斯湾(Firth of Forth)是位于苏格兰东海岸的大型港口，有一座钢桥横跨其上，爱丁堡(Edinburgh)和邓迪(Dundee)间一条非常繁忙的高速公路与此桥相连。
在此桥开通后不久，相关部门决定对此桥进行油漆，以防因该地区多雨的气候而造成桥梁生锈及其他损坏。他们委派一群油漆工来完成此项工作。
数月后，这群油漆工最终完成了油漆大桥的任务（这桥并不长!），然而完工后经过进一步检验，负责检验的官员发现在油漆工作的起始处（最早开始油漆的地方）又开始出现自然原因造成的损坏。这群油漆工回来重新油漆，于是一轮新的油漆大桥的工作开始了，持续进行到今天。油漆工刚刚全部刷完，立刻就要重新开始新一轮油漆（因为在他们油漆大桥的同时，大桥不断产生新的自然损耗）。
对这些想实现自我更新的组织的第一条建议是要认识到组织设计就像漆福斯湾大桥那样，永无止境。
特别是在我们这个环境迅速变化的年代，半数的组织干涉都将持续缩减。组织设计应当是迭代的过程(译者注:iterative，迭代，以反复、循环、重复为特征)，应当时常确定商业环境和企业战略的需求分别是什么，进而调整组织设计的要素，从而最终使组织取得高绩效。
第二条建议是持续监控外部世界的活动，至少应像监控组织内部活动那样严格。
组织的“内在近视”是一种可怕的病症!
“由外而内法”是一种确保与组织外部有关的主要界面任务从建立到执行的投人(人力、物力、时间等各项资源)和更多的当前核心任务的投入是相等的。所有界面任务中最重要的任务就是建立正反馈环路，通过它能够监控环境是怎样评价组织的目的和输出。
日晷仪让位于机械钟表。冰箱(不是用电的)让位于电冰箱。计算尺让位于袖珍计算器。而所有这些较新的革新产品(指机械钟表等)又会依次被后来出现的、更为高端的产品所取代。
被取代者和取代者所满足的基本需求其实是一样的(比如说计算尺和袖珍计算器都是为满足计算的需要，只不过后者技术含量高，计算速度快，能够进行复杂的运算)。
时刻监控组织所处的环境，并不能改变这种新旧更替的趋势，但能使高绩效组织投入这种新旧改变，引领变革，实现自我改变，而不是背道而驰，墨守成规。
宝洁公司前任首席执行官(CEO)多年前曾对某项新技术的潜能说过这样一段话，“这种东西(指该项新技术)会严重损害我们的(现有)业务，但是如果真损害到了，那就让我们成为运用这种新技术的人!”
第三条建议是保证遵从组织方面的各项原理、准则，而不是各项具体的方法。
我在序言中说过，本书中所述各项原理普遍适用于各类组织。但本书所述具体的方法不同，它们不具有普遍适用性。
开放系统理论、社会技术系统原理以及组织评估和设计的过程都属于我们应遵从和坚持的原理、准则，是我们的靠山和后盾。
而具体的模式、核查清单和程序应该（而且必须）随着环境的改变而进行修改。
大多数拒绝更新的组织都掉人了“固守、捍卫一套具体的方法，而不是坚持普遍适用的原理、准则”的陷阱。
有一个例子使我对上述建议更为清楚，更为确信(brought home to me)。
公司级行一中层管理人员召开了一次会议，会议的目的是为了审查一项初步建议，该建议要求对组织的某一部分进行重组。一位中层管理者对该项建议的回应是，“那样做可能会逐渐损害公司的品牌管理系统!”
“品牌管理”是宝洁公司在20世纪30年代首创的，一直以来都是宝洁公司最佳的方法、工具，也是公司多年以来骄傲的资本。
高级执行官听到这句话后，平静地回复道，“也许会吧（即实行该项建议会逐渐损害品牌管理），但我们要明白组织的理、通过组织的改取得，所以让我们看一下品牌管理体系或别的任何东西是否和组织的原理、准则同等重要。”
这是真正的智慧。当你对通过组织改变而取得的组织原理、准则和战略要素都已清楚，那么就对下列各项进行逐项审查:
● 工作描述
● 工作团队结构
● 汇报关系(即由谁向谁直接汇报)
● 薪酬系统招聘流程信息传送。决策特权
● 规范标准或行为习惯
如果上面所列有任何一项比战略上的原理、准则还重要，那就不要放弃（即要像坚持原理、准则那样，坚持到底，不做放弃）。就我的经验而言，出现这种情况的可能性微乎其微!
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最后一条建议就是无论组织状况是否良好，都要保持积极主动的组织评估，正如开药方前必须先进行诊断，在组织设计前也必须先进行组织评估。
不进行评估，你就无法判定（环境和组织的）需求，你也就无法发现组织设计中与（环境和组织的）需求不相符的地方，从而也就不能相应调整设计要素。
无论组织使用企业绩效模型还是其他某些方法，应时常通过对商业环境的分析来重新审视企业的业绩，并且定期查问如下这些问题将是有益的:
· 客户对我们的产品和服务的接受程度怎样?
· 我们财务报表上的增长和盈利是否符合我们的预期?是否持续对我们的产品/服务进行改进?我们是否正看到更为深化的革新?生产效率是否不断提高?
· 我们是否持续改进工作过程?
· 公司员工具有的主人翁意识相比过去是否有所提高?
即使是最高绩效的组织都无法做到对上述每个问题都做出肯定的回答。如果回答是否定的，那就要接着问“为什么?”通过问所有这些问题开始组织的评估过程。