1 洞察他人：管好不同类型的人
在搭建团队，管理团队之前，我们首先要调整一个心态。
很多管理者认为，招聘和培训是HR的事情，招聘进来以后管理团队才是自己的事情，这个常识其实是错误的。
大到公司的CEO，小到主管，招聘自己的团队都应该是管理者自己的事情，需要深度参与其中才行。
树立完这个搭建团队的心态和原则后，我们还是从“目标设定”开始讲讲管理实战。
目标设定应该怎么做呢？
这个问题也困扰了我很久，直到我在硅谷第一次创业时，认识了一位Google X的华人工程师。
这位工程师跟我说了一句很奇怪的话，却阐述了一个与“循序渐进”常识相悖的秘密：完成一个10倍的升级，比完成10%的优化简单。
我第一次听到这句话的时候，脑子里一恍惚，想的是：这确实是科学怪咖会说的话，可是这怎么可能呢？
他很明显看出了我的疑惑，于是给我举了一个特别好的例子：假如你是个驯马师，世界上最快的马时速大约是80公里，这时候交给你一个任务——达到时速88公里，你的第一反应肯定是去驯马甚至培育马。
而这需要花费难以想象的巨大代价，因为每提高一点，都在突破这个物种的极限。
但如果给你的任务是达到时速800公里，你会在第一秒钟就放弃“马”这个选项，而直接考虑坐飞机，毕竟坐飞机只需要买张机票就行了。
这说明，对于任何一个正常人来说，提高10%都是一种快马加鞭式的优化型提高，而10倍升级则是促使人思考坐飞机式的根本性创新。
所以，10倍的问题会促使我们思考根本性创新，而根本性创新才能解决10倍的问题。
这套思维方法被Google X称为登月（moonshot），这个词来自一句英文谚语——“以月亮为目标，纵然失手也会落于星辰（Shoot for the moon, even if you miss, you will still land on thestar）”。
我喜欢补上后半句，“星辰再低，也比山顶高，也更值得奋斗”。
这种违反直觉的逻辑却恰恰说明，最困难的事情比你想象的容易得多。
在企业管理场景中，如果管理者利用这种思维制订团队目标，往往更容易带领团队取得突破，甚至取得辉煌。
你可能会说，我为什么要在管理上给自己和团队添乱，为什么要去无事生非地设定“10倍”目标呢？
因为在“10倍”的目标重压下，你才有压力和动力去探索自身和团队发展问题的核心根源，更早认识到管理能力和团队的瓶颈。
通过被迫升维的思考方式，你能更主动地提升核心问题理解能力和提前突破能力瓶颈，这些都是管理模型中最难完成的挑战。
而且更关键的是，尝试去寻找这种机会，也许你会为你自己和团队打开一扇新世界的大门。你带队完成“10倍”目标的瞬间，我们称它为“10倍时刻”，它会带给你和团队前所未有的成就感。
当开始追求一些“10倍”目标后，我们会有更大的机会做出一些远超预期的成就，以及完成一些不可思议的挑战。
因为：
10倍问题会促使我们思考根本性创新。
根本性创新能解决10倍的问题。
10倍比10%简单。
把目标定在月亮上，至少你会落于星辰。
具体步骤是：
①围绕一个小目标提出一个疯狂的大目标。
②在疯狂目标的压力下探究根源问题。
③用根本性创新连接根源问题和疯狂目标，找到创新路径。
④不断重复迭代。
明白了其实目标设定也是需要突破天花板的后，我们再来聊聊如何管好不同类型的人。
在团队培养的过程中，因为朝夕相处和并肩作战的缘故，管理者很容易对团队成员产生所有权依恋，也就是会陷入失去老成员的伤痛是2.5倍于获得一个同等优秀的新人的快乐这种不对等的情绪。这会使我们管理团队时无法做出正确的决定。
因此为了抵抗所有权依恋，我们对各类员工进行提前的分类和特定迭代手段的规划很有必要：
1.能力和价值观都很差的“瘦狗”。你赶紧放弃他们能成长起来的幻觉，直接末位淘汰。
2.能力又好价值观又正的“明星”。除了足够的资源倾斜和鼓励，还要采取选拔和竞争策略，防止明星居功自傲变成“野狗”。
3.能力突出但是价值观极差的“野狗”。无法扭转的话就立即干掉，如果还有机会的话，就需要用“被他管理的方法管理他”来逐步扭转。
滴滴投资人王刚老师曾分享过这样一段经历。他被新调到一个地区做大区经理时，下面只有一个主管，可这个主管一个人占了区域60%的业绩，而且是个标准的不服管的明星员工。我们称她为“阿丽塔”。
“阿丽塔”在开员工会时，碰到自己不认可的事情，会直接站起来公开否定领导的意见，并且拒不执行。
作为老板还很难下手收拾她，因为她一个人占60%的业绩，万一她一生气要休假，这个大区的业绩目标就彻底没戏了。
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而且她有一个特点，发火毫无征兆，一瞬间就能暴跳如雷，很难安抚。矛盾终于在一次激烈的冲突后爆发了，在掰扯了几个回合后，双方都不愿让步，于是王刚跟上级请示了此事的处理方案，上级答复是：“当管理事故，做处罚。”
拿到尚方宝剑以后，王刚就把“阿丽塔”请过来宣布处罚了，但是经过不断的谈判，还是选择了退后一部，在管理团队团队会上口头警告加罚款的方式收场。
这个案例里，这是一次公开的管理事故，所以不管这个人多重要都必须公开处罚，这是管理的底线。
如果不处罚以正视听，以后就没有管理威严存在。“没人可以破坏管理制度”是“用被他管理的方法管理他”的第一个原则：公司制度，没有谈判余地。
再回到案例中，在这次之后王刚老师想了个办法给她充分的尊重和发挥空间。比如在此之后所有会议之前，王刚把自己的设想和方案告诉她，征求她的建议，跟她商量出一个共识的方案。
然后在会议现场，他让“阿丽塔”宣布方案，讲完以后王刚再表态同意。这样就成了区域中最有力量的两个人在会议上都说这个方案靠谱，下面的人就绝对没有任何问题，有问题的话，管理一把手和业务大咖也都可以搞定。
所以“用被他管理的方法管理他”的第二个关键原则是：“野狗”是没有被管好的人才，而人才需要被尊重，人才喜欢往前冲。
两个原则都落实以后，你就有机会让“野狗”跟你合作了。
还没有完，更重要的事情是你要比野狗”更有影响力，王刚在接下来的3个月里一口气招了6个新主管，而且都让“阿丽塔”带。
当主管们都成长起来时，又采用“大比武”的激励方式，让几个主管之间相互PK。先是3个主管和“阿丽塔”一个人比赛。
随着时间的推移，变成2个主管和她一个人比赛，后来每个主管都具备了与她PK的能力。这时候“阿丽塔”已经彻底没有办法与管理者叫板了。
4.价值观正确，但是能力不好的“小白兔”和“大白兔”。对“小白兔”新人要加强训练和迭代，让他快速成长起来，否则容易转化成“大白兔”甚至“瘦狗”。
而对没有新的突出贡献甚至混日子的“大白兔”，在有条件养着的情况下换离关键岗位，否则的话最好尽快拿下，不然会给团队不正确的榜样和预期。
5.价值观和能力都不突出也不差的“黄牛”。很容易被管理者忽略，但其实是团队发展的中坚力量，对他们千万不要冷落了，要额外花些精力来保护好他们，鼓励他们与团队长久地走下去。
2 洞察他人：提高团队的管理效率
管理者在管理中经常提到关注结果、狠抓过程。学到的管理常识都说，过程管理抓住了，就更容易拿到好结果。
可是现在越来越多的管理者却发现，用甘特图、项目软件、KPI 等过程管理工具，团队的配合度很低，用着用着就流于形式了。
而晨会、周会、周报、日报等过程管理制度，团队的参与度和积极性也不高，连阿里巴巴都公开提出废止周报制度。
可是自从工业革命以后流水线作业发扬光大，过程控制一直是很好用的管理手段，是不是管理者对过程控制的运用错了呢？
还是这个时代管理的对象——人，变化太大了，导致过程控制不那么有效了呢？
早在1959年，管理学大师彼得·德鲁克就在著作《明日地标》中提到：知识型员工，一种以知识为核心资本的劳动者将会出现，他们不再依靠出卖体力，而是靠知识贡献来赚取薪酬。
过程管理逐渐失效的根源就在于此。进入知识型员工时代后，过程管理已经不像以前那么有效果了。
要想拿到优秀的结果，需要管理者大胆地投入更多时间和精力修炼自己的品格和能力，这将决定最终结果。
那么，不做过程控制的优秀管理者是怎样的呢？
他们往往是这样一些人——很浪漫、有英雄气概，遇到大事情特别靠得住和顶得起来，又很善于激昂文字、指点江山和凝聚人心，有个人魅力，也让团队很有安全感。
这种老板，你一定不会看到他每天抠着过程管理工具鞭策下属，而且这种浪漫的老板，业绩往往很好，管理起来举重若轻，很有味道。
这样的管理者眼中的高效能团队是怎样的？他们都怎样搭建这样团队的？在《Netflix文化：自由与责任》这本书中，对于这类高效能团队的解读是这样的：为什么我们对高效能如此坚持？
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对于程序型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的2倍。但是对于创新型/创意型的工作，顶级员工的输出量是一般员工的10倍，以顶级员工组成的高效团队就有这么大提升！伟大的工作场所是拥有一群超级棒的同事。
为了更多地提高员工效能，Netflix甚至在企业文化里明确写出：支付市场最高工资。
Netflix对此的解读是：我们成长的同时，把制度降至最少；雇用更多高绩效人才来抑制混乱的产生；长期来看，灵活性比效率重要。
这种管理观念促成一个越管越简单的管理策略达成。在这种管理理念下，管理者需要始终保持向上搭建团队，不断提高团队人才密度。
这就对管理者个体要求大大提高；管理者本身的能力决定了团队的状态，其次才有了团队带来的最终结果。
这就是为什么当下这个社会把一个好团队交给一个烂主管，这个团队就变成烂团队；把烂团队交给好主管，就能变成好团队。
这也是为什么很多成功企业家走向远方的时候，并不是在修炼管理能力和团队，而是在修炼自己。乔布斯禅修，比尔·盖茨做慈善，王石登山，马云做校长，这都是在修炼自己。
认识到了赢得优秀结果的关键是团队状态和个人德行，我们再来分享提高团队的管理效率的三点妙招：
1.第一点，硬实力：提高团队人才密度
打造高人才密度团队的方法只有一个：亲自花最大的力气在人才招聘和培养上。这里的重点是“亲自”。
很多企业以及很多管理者本人认为，招聘和培训是HR的事情，管理是自己的事情，这个界限划得非常清晰。
与谁共事对于人才来说是天大的事情，人才喜欢跟一群跟他同等甚至级别高于他的人才一起奋斗。
所以组建一个适合的团队是管理者自己的事情，不是HR的事情。搭不出一个气味相投、实力相近的团队的后果就是，团队每个成员都会觉得管理者不行。
而且当他们干不下去要离开的时候，这个管理者还会跟公司说：公司不行，招不到人。
然后自我感觉良好地转身离开，下次他去一个新公司还会犯同一个错误。因为他根本不懂如何搭建团队。
2.第二点，软实力：打造吸引人的团队文化
作为企业管理者要明白，你管理的对象都是成年人，而且是非常有主见，很可能起跑条件比你还优异的人才。
他们在人才市场甚至人生上的选择很多，你得给他们一个留在你的团队里的理由。
所以你除了要扮演一个能持续帮他们突破的好老板，以及给他们一个彼此欣赏的团队，坚持打造一个持续吸引人的团队文化，一个极度坦诚的协调环境也是非常重要的。
创造这样的协调环境主要通过这两步来完成：第一步，不怀疑队友动机、坦诚沟通；第二部，不怕冲突。
3.第三点，迭代提升：不停带团队打硬仗
这里的“打硬仗”是指，要用不断地打“比赛”吸引他们，而不是像流水线一样地做事。
农业时代，生产方式停留在男耕女织，当时的组织形式主要是小作坊，管理起来更多是靠家族或情感维系，生产的产品个性化，但是手工作业成本高。
工业时代，福特、通用等公司通过改变劳动关系和建立管理体系迅速崛起，组织形式是大企业大流水线，管理起来更多靠流水线，大规模低成本批量作业，但是也使产品的同质化现象越来越严重。
信息时代，完成了两个时代优点的互补，是大规模的个性化时代。
这靠之前的生产方式都无法完成，需要我们使用农耕时代个性化产品的关键——组织上的情感维系，去发挥个体价值，使产出个性化，同时使用工业时代流水线式的分工协作，实现大规模生产，也就是有情感维系的分工作业。
农业时代的小作坊像个团伙，团队无“组织”无“纪律”，但是有感情，大家团结在一起就是一个“干”字。
工业时代的流水线则像军队，有“组织”有“纪律”但是没有感情。现在我们的团队应该更像球队，有“组织”有“纪律”也有感情。
管理者应该多带大家打“比赛”，带大家去挑战那些强队，打硬仗，让团队不停地优胜劣汰，而不只是做事情，更不能是流水线般地做事情。
做到上述3点，相信你就可以具备提升团队管理效率的完整思路了。