什么样的人才算是“管理者”呢？
简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作，做这样工作的人就是管理者。
1、拥有下属不一定就是管理者
在德鲁克的著作中，管理者是一个非常关键的词，但是他认为的管理者跟职位、学历、有无下属都没有关系，这跟人们通常理解的管理者是不一样的。
那么，原来关于管理者的观念有什么问题呢？
一旦认为有职位层级，拥有下属的人才算是管理者的话，就会导致干部能上不能下。
员工不愿意呆在基层，觉得基层低人一等。即使不得已呆在基层，也只是把它当作升职的跳板。
这样的话，就会败坏组织精神，对激发和开发现有基层员工非常不利，因为大家关注的是升官发财，而不是通过企业的事业和自己的工作来成就自己。
这样还会导致一个后果，如果企业引进空降兵的话，成活率不高。因为他们无法从基层做起，也无法深入了解基层，空降后很难融入企业。
这给企业带来的损失，将会远远大于付给空降兵的薪酬，而空降兵个人的损失也远远大于他所得到的报酬。
此外，在培育未来人才方面，企业也会遇到障碍。
因为在这种情形下，过度提拔很可能成为常态，而这恰恰是许多管理人员“升得越快，死得越快”的原因。
企业还有一种习惯做法是，具有大专学历的人才能做管理者。企业热衷于招聘管培生、储备干部，这种做法非常盛行。
德鲁克明确地反对这么做，因为这样会打击学历较低的基层员工，会让他们觉得低人一等，并且永无出头之日，并会抵制企业要求的改变。
基层员工是管理人才和专业人才的活水源头。认识到基层工作具有“管理”性质，是优秀企业与平庸企业的重要区别。
提出X理论和Y理论的管理大师麦格雷戈认为，基层员工的智慧是无穷的。如果把基层员工无穷的智慧，引导到企业的外部成果上，结果会怎么样呢？
基层员工是跟外部接触最多的人，最容易抓住外部信息，最容易把这些信息转变成内部的成果。忽视甚至轻视基层员工，意味着企业丢失了感知外部变化的敏锐器官。
德鲁克认为，如果一位知识工作者能够凭借他的职位和知识，对企业负有贡献的责任，从而能实质地影响组织做出绩效和取得成果的能力，那么他就是一位管理者。
知识工作者是成为管理者的前提。知识工作者会思考，自己的工作该不该做，以及如何做得好。而管理者才能把自己的工作，跟企业的整体目标和绩效联系起来。
2、怎样才算一名真正“管理者”？
什么样的人才算是“管理者”呢？
简单地说就是“把资源放大为成果”。这样的工作就是管理工作，做这样工作的人就是管理者。
“把资源放大为成果”，包含了三个关键词：成果、资源和放大。
第一，什么叫做成果？
德鲁克认为，成果存在于企业外部，内部只有成本。成果既然在外部，就要了解外部的顾客、竞争对手、商业环境。
了解外部这件事情，只靠在内部埋头做事、不动脑筋的体力工作者，是无法完成的。
第二，什么是可以产生成果的资源？
组织拥有的资源通常有很多：人、财、物、知识、品牌、顾客、对手、政策、社会等等。
有些资源的所有权不一定为组织所拥有，但只要能产生成果，都应该列入资源名单。对成果来说，资源的关键是“使用”，而不是“拥有”。
事实上，企业最重要的资源，特别是知识资源，多数在企业外部的社会环境中。
如果把这些可以产生成果的资源列出来，这份资源名单一定会越来越长，管理者对产出成果的信心将会越来越足。而且，管理者要了解每种资源的特性，如长处、限制、使用方法、有效期、增值方法等。
拿人力资源来说，某个员工是像体力工作者在工作，还是知识工作者在工作？如何管理专业人员，才能帮助他发挥专业特长？
知识资源分散于社会，除了专利保护的少数知识外，大多数的知识都是社会共有的，有的在闲置，有的在等待过时，有的在期盼识货的人。很多企业都在做知识管理，但一般在局限于企业内部，却忽视了更广阔的外部知识资源。
还有，哪些资源可以进行组合，就可以起到相互弥补甚至相互加强的作用呢？比如大客户资源欠缺，那么人力资源中哪些人有经营大客户的经验和长处呢？即使内部没有，外部有吗？
当然，要了解、发掘和运用众多资源，只有学会思考的知识工作者才能做到。
因为除人力资源外，其他资源都是被动的，还会有摩擦、有损耗。只有知识工作者，并最终成为管理者，才有可能整合众多资源，使它们克服本身的限制，发挥它们潜在的价值，最终产生更大的外部成果。
第三，把资源放大为成果，不能等于更不能小于，否则管理者就是在浪费资源，企业也就没有担负起社会托付资源给它的责任。
如果是这样，资源也不会汇聚到这家企业里来，因为资源有种天性，流向能使自己发挥更大价值的地方。
比如，资本的本性是逐利的，无论是短期利益还是长期利益。比如，人力资源也会因能否发挥其专业价值而做取舍，这就是为什么优秀企业更能吸引人才的重要原因。
至于怎么把资源放大，能够放大到多少，要看某种资源的特性、企业的现状、外部的变化等。原则上，只有把资源集中于最大机会才有可能使成果最大化。
《卓有成效的管理者》这本书里讲到，美国越南战争游击战的士兵，就是一名管理者。他到了战场上、到了丛林里，没有人指挥他。部队和上司也没有办法去支援他，他必须自己做决定。
当然，他一开始是有目标的，是去炸掉桥梁还是去搜集情报？进入丛林之后，会遇到什么情况无法预料，何时应该改变当初策略？是否撤退？只能自己说了算。
所以说，在游击战中，每一个人都是管理者。
企业比较小的时候，做法基本上是游击战，每个员工都像游击战的士兵一样。自己什么都干，而且自己做决定，没有那么多的制度、流程、标准。
看起来有点乱、不规范，但实际上每个人都很清楚，企业最终要什么，我能为此要做出什么，然后每个人去发挥就好了。
当一个员工像管理者一样工作，也就是把自己的工作跟公司最终目标联系起来之后，就相当于一个事业合伙人。他觉得是在“为自己工作”，就不愿意再“为别人工作”了。