2020年，字节跳动预计营收2000亿元，其目前估值已达1000亿美元，这使它成为继阿里巴巴、腾讯、蚂蚁金服之外的中国第四大互联网公司。
创业短短8年，字节跳动已成为互联网江湖上的一个新的传说……
对于一个千亿美元独角兽，我们已经无法复制其战略的成功，我们更需要回到过去，深入探寻字节跳动在执行战略过程中，用到了哪些底层方法和增长逻辑。
1、字节跳动的成长密码：关注两个指标，提升人才密度
如何填补始终存在的人才缺口？张一鸣在字节跳动长期的人才建设中，始终关注两个指标：
1.提升人才充足率
这是美国富国银行(Wells Fargo &Co)采取的一个北极星指标。作为一家全球的卓越银行，“人才充足率”几乎比肩银行业最重要的指标“资本充足率”（Capital adequacy ratio）。
人才充足率的计量分几个层次：
一年内准备就绪的接班人比管理人员总人数
高绩效人才比全公司人数
高潜人才比全公司人数等等
战略性岗位上 A 类人才占比
美国企业领导力委员会研究表明，在卓越绩效组织中，高潜人才充足率可以达到 20%，而低绩效组织中高潜人才充足率只有 2%。高潜人才充足率达到 20%的企业，其经营绩效比整体平均水平高 14%。高潜人才充足率高的企业，在未来能进入到整个行业前 25 分位的概率要比其他组织高出 17 倍。
高潜人才充足率这一指标高的企业不仅仅能赢在现在，更有高概率赢在未来，特别是充满动荡变化、不确定性高的未来。
HP 公司创始人大卫帕卡德曾深刻讲道：如果公司的收入增长速度持续快于人才的补给速度，是不能建立起一个卓越的公司。“人才充足率”滞后于“业务增长率”，组织能力就不能得以提升和保障，整个企业就无法驾驭“高速增长”，此时此刻只能陷入“增长的痛苦”，并错失很多战略机遇！
字节跳动能够高速成长，得力于“人才充足率”这一指标能够与公司营收增长高度匹配。这也不难理解，为什么字节跳动长期招聘，张一鸣亲自参与招聘的原因。
重仓人才，就是重仓未来。企业应该重视“人才充足率”指标，将其层层分解，细化到不同的事业部、不同的管理层级，成为各级管理干部重要的考核指标和监控指标。
2.提升人均效益
关于人均效益这个概念，张一鸣的思考很独特，他在一次演讲中讲道：
“中国、印度、柬埔寨的人力成本低，但是人力成本高的美国发展得最好。核心原因是，美国通过配置优秀的人才„..所以核心关键不是看人工成本，是看回报和产出。只要 ROI 好，薪酬越多，说明回报越好。”
那么，如何加速提升人才产出率 ROI（人均效益）呢？字节跳动应该是做到了以下几点：
a.精简组织、冗余部门和业务流程
过低的人均效益，往往意味着组织的过度膨胀和机构臃肿。因此，华为不断压缩平台和支撑人员，压缩非生产人员，同时增加作战部门编制，要确保作战队伍的编制到位。任正非在诸多会议上不断申，要靠有效的管理，而不是简单一味地以人员规模的快速膨胀来支撑业务发展。
b. 招募顶尖人才到战略性岗位上
不管是哪种类型的工作，优秀者和平庸者之间的产出率差距甚大，高达 4 倍。著名百货公司诺思妆（Nordstrom）的最佳售货员的销售额是其他百货公司普通售货员的 8 倍。谷歌的方法就是强化招聘系统和激励系统，确保各个岗位都招募到各种领域的顶尖人才。
c.要把低产出、低潜力的员工挤出去
亿康先达的一份研究表明，即便是在那些业绩和声誉均在中上水平的企业，大约 1/3 人的能力表现是低于行业平均水平的，大量不称职的人坐上了高管的位置。因此，很多公司都在实践绩效管理中“强制分布”，强制淘汰绩效排名靠后的 5%或 10%。
d.加强培训赋能更高技能
要让员工有高产出，就需要持续给员工赋能，让他们更高的能力，用更好的工作技巧，去创造更高的绩效。西南航空和海底捞就是如此，他们搭建完善的学习发展体系帮助员工更快更好的成长，持续提升员工的使命感（愿意干好）和胜任力（能够干好）。
把人才充足率和人均效益两个指标放在一起，可以衡量一个公司的“人才密度”（Talent Density）。这个概念是奈飞公司提出来的，张一鸣深受其影响，并由此延伸成字节跳动人才战略的核心内容。
2、奈飞和张一鸣的“第四选择”：“和优秀的人，做有挑战的事”
在企业人才管理方面，张一鸣视奈飞（Netflix）为偶像。他曾多次公开演讲时，引用《奈飞文化手册》中的内容阐释字节跳动发展与人才挑战之间的关系。
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奈飞公司创始人里德·哈斯廷斯曾以清晰的逻辑论述了奈飞的人才战略和所做的“第四选择”。他从一个拷问开始：为什么大多数公司的规模变得越来越大，同时员工的创新空间却变得越来越小？
伴随着公司规模的扩大，公司的运营复杂度也会与日俱增。这导致两个结果：人才和文化被稀释；经营管理上开始越说越混乱。为了抑制公司经营管理上的混乱，公司开始强化管理，推出诸多制度和强化流程管控。没有人喜欢繁杂的流程和严格的制度，但是和运营混乱带来的痛苦相比，前者让 CEO 们和各种偏好稳定的员工感觉好一点。
就这样，一个完善并严谨的流程驱动型公司诞生了，规范性战胜了灵活性，留给顶级人才的创新空间大大缩减，很多偏好创新和自由度的顶尖人才离开了，高绩效人员占比快速减低。
流程和制度很多的公司往往不会说乱，只会说它很慢、很僵化。如果外部经营环境突变，新技术、新竞争者或新商业模式的出现，这样的公司将会痛苦地被碾成明日黄花。
华为正在加速陷入流程驱动型公司的“窘境”。
经历 30 年的高速发展，华为内部中文流程文件已近 3 万份，平均每份 12.6 页，据估算华为总流程文件高达 36.7 万页。让美国人民和特朗普无法忍受的美国联邦法规一共多少页呢？18.5 万页。
如果通过保持公司小型化而保存灵活性和创新能力，会失去行业增长机遇，让公司也缺乏市场影响力。因此，保持团队规模小、业务组合简单、运营复杂度低，并不是想做大事业公司的解决办法。如果在公司规模扩大时不强化流程管控，又会被运营混乱所折磨。
该何去何从，有没有第四种选择？
奈飞公司做出了第四种选择：以超过业务复杂度提升的速度提升人才密度。把制度和流程极简化，通过吸引更多高效能员工，让更多高效能员工去抑制公司规模扩大带来的混乱。今日头条把这一点总结为“和优秀的人做有挑战的事”，和优秀的人并肩作战，才能高效解决复杂度高的难题。
奈飞是如何做到的？以下是奈飞人才战略的最佳实践：
a.奈飞致力于只雇用卓越员工
一个卓越员工比两个胜任员工做得更多，花费更少。和许多公司一样，奈飞努力将招聘做好；和许多公司不一样，奈飞实行：仅仅做到称职的员工，也要拿钱走人。
b.奈飞只在意是否完成了伟大的工作成就
奈飞不用员工满意度和敬业度来衡量组织是否健康，仅仅衡量员工是否保持了最高质量的工作产出。能够做到的优秀员工，将会被委以重任，酬以重金，支付市场最高薪酬。
c.奈飞的管理者都必须熟练掌握人才管理方法
奈飞管理者都能够明智地招聘、培养和裁员，以保证在每个岗位上都是明星员工。
d.奈飞人力资源永远在招聘和吸引人才
奈飞公司原 CHO 帕蒂·麦考德认为人力资源部门也是业务部门，要求人力资源管理者在团队建立方面发挥主导作用，确保团队中每个岗位上都有技能匹配的高绩效者。
奈飞的人才战略成功推动了奈飞数十年持续的自我革新和战略升级，也让多年后将其视为偶像的字节跳动保持了8年的高速增长，成为今天让全球关注的互联网新势力。
3、交给谁来做？CEO最缺、成绩也最不好的一门课
亚马逊创始人贝佐斯 2007 年被《哈佛商业评论》采访，分享他是如何成功地完成从创业者到管理者再到决策者的转变。他讲道：“当你创业时，只是个人的事情……你不仅要谋划做什么，而且要付诸行动。公司规模扩大，大多数时候是在琢磨做什么，而不是怎么做。最终，绝大多数时候是在考虑让谁来做，而不是做什么。所以，可以把这一转变看作从问‘做什么’到‘怎么做’再到‘谁来做’的过程。随着业务的扩大，只有这一条路可以走。”
“谁来做”？看似非常简单的问题，其实背后是一个企业完备的人才管理体系和 CEO 们高水平的人才决策能力！这个问题可以迅速分解为四个小问题：
有多少合格的候选人？
你定义“人才”的标准是什么？
如何评鉴人才，以做出正确的选拔和任命？
任用后，如何辅助他成功？
GE 公司前 CEO 杰克·韦尔奇坦言，在担任通用电气初级经理时，他有一半的人事任命是错的；30 年后，他依然有 20%的人事决策是错的。
被誉为“全球第一 CEO”的 CEO 要用 30 年才能把他的错误率从 50%降低到 20%，那么对很多 CEO们而言，要提高人才决策质量水平的困难有多大就可想而知了。
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和杰克韦尔奇遥相呼应的另一位卓越 CEO 是阿尔弗雷德·斯隆（AlfredP.Sloan），他成功执掌通用汽车公司长达 40 年之久。德鲁克在《旁观者》一书中讲到，斯隆成功的一个关键原因就是“他亲自挑选了通用汽车的每个管理人员，上至生产经理，下至机械工长，甚至是小配件部门的主管。”
不过，很多 CEO 并没有慎重其事，他们在人才管理上投入的时间是非常少的！很多 CEO 们埋头于具体业务，希望 HR 部门能够代替自己处理好“人”的问题，这是一个非常大的误区。
拉姆·查兰（Ram Charan）曾说：“将合适的人才安排到合适的岗位是任何一个领导者都不应委托他人进行的工作。”
同时，我们也要深刻认识到，仅靠“慎重其事”还远远不够！我们还需要更多有效人才管理工具和方法，才能保证我们做出正确的人才决策。
人才决策能力是卓越领导者区别于一般领导者的关键所在。那些精于搜寻、招募、雇用、培养并保留优秀人才的 CEO 们，才能带领组织称雄业界，甚至基业长青。