做一名普通员工的时候，你往往会抱怨领导的指令不合理、交流模式不科学等等。然而等你当上领导后，你就会发现，做一名领导并不是一件容易的事。
曾在谷歌、苹果等多家巨头企业工作并担任领导的“苹果大学导师”金·斯科特认为：
无论哪家公司，成为一个好领导的关键，都是与下属保持良好的关系。
做领导这件事，说起来容易做起来难。从根本上讲，领导是需要对结果负责的人，但他们是通过指导团队来实现结果的，而非凡事亲力亲为。
因此，领导需要兼顾指导下属、建设团队和负责结果。
斯科特认为，在这个复杂的过程中，把与员工的关系定义为“绝对坦率”则有助于每一位领导。无论是组长、中层还是高层领导，都有必要理解。
1、在谷歌，领导发号施令没有意义
做成一个项目，往往不是靠个人的单独打斗，而是依赖集体智慧共同推进而成。
因此，为了实现一个看起来不容易达成的目标，或是一个有重重困难的项目，领导需要有方法地去关心一起工作的下属，而不是单纯地发号施令。
“火星漫步者计划”的领头人史蒂夫·斯奎尔斯，曾在一个纪录片里描述团队合作的意义：
“有超过4000人为这个计划而努力，但没有人完全掌控整个项目并大言不惭地说‘我完全了解这台火星车’，这超出了人们的认知范围。”
然而，对于一个领导来说，过分关注结果会阻碍你对下属的关心。
——斯科特在谷歌就职时，就犯过类似的错误：
当时她所带领的团队负责销售以及客户支持，主要工作有5项：审批新用户、用户登记、客户管理、提供用户支持以及政策执行。
而她接管这个团队的时候，团队业务和员工数量都增长得十分迅猛，所以团队内部职责不清、流程混乱的情况比较突出。
每当团队在用户审批时稍有拖延并且恰好有人注意到的时候，所有员工都会收到这样的邮件：请停下手头的其他工作，专注于审批。
如果没人注意到这个问题，审批进度就会进一步延后。
谷歌是研究数据的，所有工作都是可追踪的。如果有数据反映出大家做错了，整个团队就会产生一种集体负罪感，而不是制订清晰的计划以解决问题。
之所以出现这种情况，主要是因为团队内职责不清，没人会对任何一件事情负责。
从正常情况看，她所带领的团队成绩还不错，但事实并非如此。团队成员就像7岁的孩子在踢足球：所有人都在追着球跑，却没有人站住位置。
斯科特认为，如果能避免这种工作方式，团队的成绩会更好。比如，在进行了一系列调研后，她意识到团队没有真正进行过客户管理的工作。
同时，汇报组织架构也有问题，这也是团队内没有人真正承担责任的原因。
当一个新员工入职时，他会被随机分配给一个拥有员工数最少的管理者，但员工做的工作与他们的领导没有任何特定的联系。
同时，按照谷歌的文化，这些员工也不明白为什么自己需要有一位领导——除了能为领导提供“管理经验”以使他们能够进入商学院学习以外。
形式上的领导也是员工不得不忍受的恶行，因为他们将来也要走这条路。
为了避免职责不清和架构混乱，斯科特成立了5支小型团队并要求每位管理者只对一件事负责：审批、登记、客户管理、用户支持或政策执行。
接着，她调整了每个人的汇报架构，以使更多的产品销售人员能在一个团队中工作，对同一个领导负责。这样一来，领导就能进一步了解员工的工作。
这一改变让领导既可以帮助下属，又便于追责。
但这个看起来天衣无缝的规划，却在实施过程中遭遇了员工们的强烈反感。
于是斯科特紧急做出调整，将团队进行重新规划，让员工之间学会相处与合作。
她发现，在谷歌，决策不是由有权利的人做出的，包括创始人在内。
2、不用告诉员工，就能把事做好的艺术
公司中的员工如何知道自己该做什么？公司如何制定战略和发展目标？成千上万的员工如何理解公司的使命？
斯科特将该过程叫作“把事做好”，即GSD闭环。
▲ GSD闭环
实践的关键在于避免冲动，但这经常被很多自以为已经“把事做好”的人所忽略。
当GSD闭环运转有效时，它会让你的团队更加紧密地合作，以实现超出人们大脑认知边界的目标，这是每个人都梦想实现而实现不了的。
作为一个领导，首先，你需要倾听团队成员的想法，并创造一种人与人之间相互倾听的文化。
接着，你需要营造一个包容这些想法的环境，以确保在所有人完全理解这些想法的潜在效用之前，它们不会被扼杀在摇篮中。
但记住，一个容易被理解的想法不一定是好的。之后，你们必须讨论这些想法并且更为严格地验证它们。
再接着就需要做出决策了——要迅速但不能太快。
由于不是每个想法都能够参与到“倾听——阐明——讨论——决策”等这些环节，所以下一步是将更大的团队带进闭环。
你必须说服那些没有参与决策的人，让他们相信这个决策是正确的，这样大家才能够有效地执行决策。
执行后，不管做得正确与否，团队都必须从结果中总结学习，然后再次开始整个过程。
闭环中有很多步骤。记住，每一步都是环环相扣的，不要随意跳过，也不要陷入某一具体步骤跳不出来，这两点都很重要。
如果急于求成跳过某个步骤，最终反而会浪费时间；而如果被某一个具体环节拖住，团队工作起来就会很累。
3、GSD闭环的每一步，具体应该怎么做？
1.倾听
倾听可以分为两种，分别是“安静倾听”和“大声倾听”。
当你作为一名普通员工的时候，是不是也遇到过这样的情况：
有的人不了解领导的真实想法时，他们会浪费许多时间去猜测，甚至有些人会试图打着领导的旗号，说“领导想要的是这样”，然后继续描述自己想做的事情。
由于没有人能确定领导的真实想法，有时候他们会选择逃避。那么现在作为一名领导，你有更多的倾听机会，因此需要有效管理自己的倾听能力。
如果你是个安静倾听者，你需要采取措施来缓解这种方式给别人带来的不适感，不要毫无意义地故作深沉。
为了让别人说出真实想法，有时你也需要表明态度。如果你想被挑战，你也要有挑战别人的意愿。
如果你的风格是大声倾听，那么你需要努力帮助那些对此感到不安的人建立自信。
看到其他人与领导互相挑战，人们会慢慢感觉这样是安全的，接着才会做出类似的事情。
大声倾听，即强有力地陈述观点，提供一个能够发现对立观点或是推理漏洞的快速方法。这也可以避免员工浪费时间去揣测领导的想法。
作为一名领导，如果你身边的人乐于挑战你，那么清晰地陈述观点就是得到最佳结果的最快方式。
当然，最重要的是坚持你认为最自然的风格。
2.阐明
一旦营造了倾听的文化，下一步就是推动自己和下属去更清晰地理解、传递思想和理念。
试图去解决没有被清晰定义的问题，有可能徒劳无益，为一个不成熟的理念而争论，很有可能会扼杀它。
从长远来看，花时间去帮助他们阐明这些想法，会节省很多时间。因为，当你阐述清楚后，他们就会为解决问题或寻求机会做出实实在在的贡献，而不是抱怨。
推动团队中的人阐明思想和理念十分重要，这样领导才不会“扼杀”团队中冒出的伟大思想，或是忽视他们正在抱怨的问题。
清晰“理解”理念很重要，清晰“阐明”理念同样重要，有时甚至更难。
很多研究表明，当公司提供空间和时间让员工阐明他们的思想时，创新就会涌现。
纵观硅谷，不同的公司尝试用不同的方式给予人们这种形式的自由。比如谷歌有著名的“20%时间原则”。（在上班时，谷歌员工享有20%的自由支配时间；工作时间的减少并没有带来低效率，反而在私人时间，大家创意勃发）
3.讨论
在阐明环节花费的所有时间都是在为讨论做准备。
作为领导，你的工作是开启“磨石机”。
很多领导都认为他们的职责是将它关上，以避免简单做出决策所产生的摩擦以及持续讨论带给团队的痛苦。但事实并非如此。
讨论确实需要花费时间以及投入感情，但从发展的角度来说，如果一个团队缺乏讨论，会消耗更多的时间，并削弱情感能量。
但是讨论的时候，团队往往需要把控重点，而不能因为思维发散偏离了轨道。因此，应当把讨论的重心放在想法上而非自我意识上。
发起讨论时伴随的情绪通常会决定接下来的走向。因此利用幽默，在愉悦的氛围下讨论是十分有必要的。
领导在其中需要担负提出不同意见的责任，并且考虑大家的情绪，进行适时暂停来调整整体节奏，不要因为讨论令人不快就轻易做出决策。
4.决策
优秀的领导更倾向于创造清晰的决策制定过程，让最接近事实的人制定更多决策。这不仅能够产生更好的决策，还会让员工充满斗志。
在为决策收集信息时，人们经常试图询问他人的建议：“你认为我们应该怎么做呢？”
但曾与斯科特一起在苹果工作过的一名管理者谈到：
人们的建议中总是会掺杂一些自我主义，这会引发派别之争，因此会导致团队做出不好的决策。
所以她建议“寻求事实而非建议”。当然从不同人的角度以及不同的观点出发，“事实”也会有所不同，但是这不会像建议一样成为一道底线。
5.说服
“一根筋”的领导通常是个格外差劲的说服者，他们认为自己没有解释的必要，或者他们的逻辑是“只管去做，不要问我”。
同时，由于他们通常不了解或是不关心大多数成员的感觉，所以他们不会去解决情感问题。
他们期望人们按他们说的做，只因为他们是上级，也因此无法建立公信力。
但即使是更开放包容的领导，有时也会在解释决策的基本理由时，感到一筹莫展，以至于他们选择忽略人们的想法。
如果一个领导从个人层面了解每一名下属，并与他们建立一种开诚布公的交流方式，那么事情就会变得简单一点。
但即便如此，对许多人来说，他们仍无法做到自然而然地让人信服。
如果你是一名领导，为了使自己变得更有说服力，或者说是让团队中的“决策者”更有说服力，你需要具备以下3点：情感、公信力和信誉。
情感方面，即注意倾听者的情感，而不是讲话者的；公信力则是要求展现个人专业技能以及谦逊态度；逻辑方面则是展示个人工作过程，在展示的过程中也会反向强化个人逻辑。
6.执行
作为领导，你的部分工作就是要自己承担大量“合作税”，这样团队就可以投入更多时间去执行。
为了平衡好你的工作职责，以及你需要亲自在专业领域内完成的工作，以下3件事是需要做到的：不要浪费团队的时间、各司其职、为执行留出时间。
不要浪费团队时间，这在Facebook首席运营官谢丽尔·桑德伯格身上有明显的体现：
在一对一会面上，她认真倾听下属的想法，并且负责调整情绪；在团队管理上，她有目标地让成员变得更加有说服力，并帮助员工摆脱一些浪费时间的指令。
各司其职，即要求领导要在指导和亲自执行之间有效转换身份，而不是远离团队，远离工作。
作为管理者，你的一项工作就是确保集体任务不会消耗太多你自己以及团队的时间，以至没有时间执行已经决策好或被大家接受的计划。
7.学习
学习的过程就是要求领导迫使自己退一步思考，承认结果不够好或本来可以更好，并且从经验当中学习。
好的领导不是对于下属所犯的错误进行过分批评，而是能够从错误中学到很多并且能做到精益求精。
但事实上，对于不完美的执行，否认是更为常见的反应。
这是因为无论是领导还是下属，都常会被工作和私人生活压得喘不过气，这时候，从结果中学习以及重新开始整个循环会非常艰难。
因此，领导需要做的是要照顾好自己，不让自己产生倦怠。
成为一个优秀领导的前提，就是需要明白推动前进的是关系，而非权力。
管理者的责任主要包括以下3点：
营造知道的文化氛围，让每个人都往正确的方向努力；
充分了解团队中每个人的动机，从而避免工作倦怠和无聊，保持团队凝聚力；
一起合作达成结果。
金·斯科特在《绝对坦率》中谈到的“绝对坦率”模型，将有助于理解“指导责任”和“人际关系”之间如何构成良性循环，从而使工作项目达到目标的方法。