毋庸置疑，少数极富思想而又信念坚定的人可以改变这个世界。这也确实是唯一可以改变世界的方法。
——玛格丽特·米德
领英的首席执行官杰夫·韦纳认为“更少，但更好”是领导力最强大的运行机制。当他执掌公司大权的时候，他可以很轻易地采用硅谷很多新创公司惯用的经营方法，让公司什么都做。但是，他却拒绝了很多的确很不错的机会，只为了能够抓住最好的机遇。他用“FCS”这个首字母缩写形式（来自FOCUS）来向员工传授自己的思想。这几个字母代表的是：
Fewer things done better（更少，但更好）
Communicating the right information to the right people at the right time（在合适的时机向适宜的对象传递恰当的信息）
Speed and quality of decision making（决策的速度和质量）
事实上，这些正是精要领导的意义所在。
一、 精要团队
作为思维和行事的方式，精要不仅事关公司和团队的领导方法，而且也关系到我们如何管理自己的人生。
我至今已经收集到了500多个人在1000多个团队中的工作经历。我让他们回答了一系列问题，都是关于当他们在一个团结的团队里工作的时候，他们有什么样的感受，管理人起了什么样的作用，以及最后的结果如何。然后，我让他们对比一下当他们在一个分裂的团队里工作的时候，情况又是如何，管理人起了什么样的作用，这对最终结果造成了什么样的影响。
调查结果让人大吃一惊：当目标高度明确的时候，团队及其成员能够以压倒性的优势茁壮成长。而当他们对团队的目标及其自身的定位和角色严重不明确的时候，就会出现混乱、紧张、失望的局面，并最终导致失败。
一位高级副总裁在看到其团队的结果时，简洁地概括道：“明确性的意义堪比成功。”
这从一个方面解释了为什么“更少，但更好”原则，不仅对于建设有作为的团队大有裨益，而且还有助于人们过上真正有意义的生活。今天的团队讲求速度和机会。当团队团结统一时，丰富的机会可以成为好事。
然而，当团队缺乏明确的目标时，要从这形形色色的机会里辨别出哪些是真正重要的就会变得很困难。意想不到的后果就是非精要管理者会让自己的团队追求太多的目标——他们自己也会做太多的事情，结果导致团队发展停滞不前。而一位精要领导者会做出一种截然不同的选择。因为目标明确，她能够把“更少，但更好”的原则应用到人才选拔、方向指导、角色定位、沟通交流及责任追究等所有环节中去。结果，她的团队就能步调一致，攻坚克难，迈上新台阶。
二、精要领导者的要素
精要主义并不只是对个体有意义。如果你担任着某种形式的领导职务，不管是在一个只有2个同事的团队，还是一个有着500员工的部门，又或是学校的某个社团，那么你在精要道路上要采取的下一个步骤，就是将同样的技巧和思维方法应用到你的领导工作中去。
将精要方法应用到领导力的每一个重要方面，好处是显而易见的。究竟应该如何做一个精要主义者领导者，可从以下5个方面做出思考：
1.对人才招聘挑剔得近乎荒谬
非精要主义者聘用员工的时候往往很疯狂、很冲动，然后就是为裁员或培训那些拖后腿的员工而忙得不可开交，无暇顾及正事儿。刚开始时，为了保持发展速度，这种聘用狂欢似乎也是情有可原。但在现实中，一次错误招聘的代价要远远大于一个人手短缺。
招聘太多不合适的人（一次错误招聘往往会导致更多的错误招聘，因为一个不合适的人会吸引来更多不适合的人）的代价被盖伊·川崎（Guy Kawasaki）称作“傻瓜大爆炸”（Bozo explosion），他用这个术语来描述一个原本优秀的团队或公司陷入平庸时的境遇。
相反，一个精要领导者对人才极为挑剔。他会很自律地坚守完美的招聘标准不放松，不管要看多少份简历，参加多少次面试，开展多少次人才调查，他都会毫不犹豫地淘汰那些拖团队后腿的人。结果，这个队伍就成了一个全明星员工团队，他们共同打造了大于个体能力加总的集体合力。
2.在真正明确核心意图之前，不要停止争论
目标尚未明确，非精要领导者就实施了骑墙战略：他们试图追求很多目标，做很多事情。结果，团队的精力被分散到无数个方向上，而在每一个方向上取得的进步几近于零。他们在不重要的事情上耗费时日，而对真正重要的事情却疏于照管。现在，公司机构中关于“一致性”的讨论非常多，的确，一个团队目标越是一致，其贡献就越大。明确的目标有助于实现一致性，而导向模糊则无一例外会导致偏差。
3.支持极端授权
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非精要主义者不给员工授权，对于谁在干些什么总是模糊不清。就保持队伍的灵活性而言，这样做常常是合乎情理的。但是，这样做导致的实际后果却是虚假的灵活性。当人们不知道自己究竟该对什么负责以及自己的业绩表现会被如何评价的时候，当决策是或者似乎是反复无常的时候，当角色定位不清晰的时候，他们很快就会放弃。或者更糟糕些，他们变得热衷于让自己显得很忙、很重要，而真正的工作却一点儿都不做。
精要主义者懂得，授权的关键在于明确性。他不会让角色定位过于原则性和模糊。他会保证让团队中的每个人都真正清楚自己该做出什么样的贡献，以及其他员工都在贡献什么。最近，一位首席执行官坦陈，他的执行团队存在不明确性，这阻碍了整个公司的发展。为了弥补损失，他大大精简了工作程序，直到只剩下4份直接报告，而每一份都对公司的发展负有明确的功能性责任。
网络支付公司Paypal的创始人彼得·泰尔（Peter Thiel）是一位标新立异的企业家及风险投资家，他将“更少，但更好”的原则发挥到了另类高度。他坚持让贝宝员工只选择一种优先级任务，并且只专注于这个任务。
贝宝公司总经理基思·拉布伊斯（Keith Rabois）回忆说：“彼得要求每个人仅被分派一项优先处理事项。除了当前分派给你的首要任务之外，他拒绝同你讨论任何其他事项。甚至我们的2001年年度评审表也是要求每位员工只能确定一项个人对公司最有价值的贡献。”这样一来，员工们都获得了授权在明晰界定的任务范围内做任何事情，他们觉得这样可以为公司的共同使命作出更多贡献。
4.在合适的时机向适宜的对象传达恰当的信息
非精要领导者说话很隐晦，因此员工不确定他们所说的究竟意味着什么，他们的指令常常不是笼统得无法执行，就是转变太快，以至于令人猝不及防。
而精要领导者则在合适的时机向适宜的对象传达恰当的信息。他们说话简洁明了，在沟通中选择克制，从而让团队保持专注；他们说话清楚易懂，避免使用毫无意义的术语行话，传达的信息始终如一，听起来似乎还有点儿乏味。但这样做，团队成员就能够透过这些琐碎的噪声获得重要的信息。
5.经常检查以保障有意义的进步
非精要领导者不重视责任追究。这其中主要的，也是显而易见的原因就是一个人追求的目标越多，就越难坚持完成所有的目标。实际上，非精要领导者可能会无意间教会员工根本不要期待善始善终。反过来，团队成员很快就会知道失败没有后果，他们会抄近路，或者优先做容易做的事情，而不是重要的事情。因为他们明白，领导宣布的每一个目标都不会被重视太长时间，它们很快就会被其他能引起瞬间兴趣的事情所取代。
精要领导者会花时间确定真正需要做的事情，从而让后续行动变得很容易，很顺利，而且真正做到善始善终。他们会经常与员工一起检查工作的进展情况，奖励他们的每一点进步，帮助他们扫除障碍，增强团队动力，保持团队专注性，让员工取得更加有意义的进步。
按照“更少，但更好”的原则进行管理，有助于团队发挥集体优势，并成就真正卓越之事。
优秀的精要主义者、真正的先见型领袖埃拉·巴哈特（Ela Bhatt）女士，一生建树累累，比如获得了富有声望的英迪拉·甘地和平奖，创建了数十所旨在改善印度妇女贫困状况的机构（印度自我就业妇女协会），她是希拉里·克林顿心目中的女英雄之一。她这样写道：
在所有的美德中，我最崇尚的是简单。因此，我常认为简单可以解决几乎所有的问题，不管是个人的，还是世界性的。如果人生简单地过，那么人们就不用再频繁地撒谎、争吵、偷盗、嫉妒、发怒、虐待和杀戮。人人自足充裕，世间便无须再有囤积、投机、赌博和憎恨的行为。个性美好，你便美好。这就是简单之美。
实际上，这也是精要领导力的美丽之处。