“事业就是一片着火的荆棘，智者仁人就在火里走着。”
丹麦的安徒生曾经作比喻，把事业路上的巨大困难比作“荆棘林”，但这却是一片“光荣的荆棘林”，因为当一个人穿过满地倒刺后，也就创造出一番伟大事业。
有人不认同安徒生的说法。作家王小波就说，通往伟大事业的道路，两旁都是竹篱笆，“篱笆上开满了紫色的牵牛花，在每个花蕊上，都落了一只蓝蜻蜓”，苦难之中夹藏着美好。
一个人开创一番事业的过程，就如同黑夜里漫舞——在无尽的黑夜里跳一支漫长的舞蹈，而且往往是孤独的舞蹈。
阿里巴巴的曾鸣，就是这样一位“孤独的舞蹈家”。
1991年夏天，曾鸣大学毕业，火车站的月台上，他正在送别自己的死党陈龙，两人唏嘘别离。
火车缓缓开动，陈龙突然看见一个有些胖胖的身影奔出人群，跟着火车跑。那人不住地挥着手，大叫：“陈龙！陈龙！……”
那个挥着手的人就是曾鸣。
后来曾鸣去了纽约继续读书，也一直和陈龙通信。有一次他写信给陈龙，还附上了自己刚买的第一辆二手车的照片，得意地吹嘘说“开长途车有一种仗剑走天涯的感觉”。
陈龙当时看了只觉得很好笑，因为他想象不出身体微胖的曾鸣会有怎样的剑侠风范。
又有一次曾鸣写信给陈龙，说自己在国外读书申请博士生，但都被拒绝了，准备申请工作；快开学时有一天，自己在打扫卫生，突然接到电话，有一个大学的教授问他还有没有兴趣读博士。曾鸣说自己挂掉电话，抱着扫把抱着老婆跳啊喊啊，激动极了。
1998年曾鸣读完博士，拒绝了美国大学的工作邀请，先去了欧洲，然后回到了亚洲。又过了几年，陈龙听说曾鸣成了一个叫做长江商学院的学校的创始教授，他没想到，自己以后也成为了这所商学院的知名教授。
再后来，曾鸣去了阿里巴巴。在那之后，阿里巴巴传出过很多关于曾鸣的赞语，也有很多传言。有人说“没有曾鸣就没有阿里今天的战略布局”，但也有人说“雅虎中国的经历证明了曾鸣不是一个好CEO”，还有人说“讲战略的人，执行起来没用”。
陈龙对这些风评全都知道。他也时常嘀咕这位跟自己相知已近三十年的死党：曾鸣少年老成的面容下，到底有多少是沉着，又有多少是忍耐？
2017年，曾鸣告诉陈龙，自己一直追求的战略思想和布局终于得到全面认可并收效，在阿里巴巴的战略总结会上，自己当场泪流满面。
陈龙深为感动，于是为老友写下一文纪念：
“这个当场泪流满面的阿里巴巴参谋长，24年前曾经意气风发地走过纽约地铁站，要仗剑走天涯……事业的路上当然不只是紫色的牵牛花，还有着火的荆棘……
“那个抱着扫把跳舞的青年、才气逼人的教授、被人质疑的CEO和在纽交所威风凛凛的参谋长，都是同一个人。
“荆棘依然在燃烧，每摔一跤，树上都有蝉儿鼓噪。那些一开始就向往的紫色的牵牛花，也依然静静地在路边开放，好像在说：快快走吧，赶路的少年；记住我吧，别的都不重要。”
本文记录了曾鸣独到的战略思想，以及他在阿里巴巴的经历片段，试图通过其言行心理，尽力还原出一个伟大的商业人物的真实模样，也为众多创始人传递其战略智慧。
一、战略从何而生？
到2017年为止，曾鸣为了让他的战略思想在阿里巴巴成为现实，已经足足付出了10年光阴。
阿里巴巴人人都有花名，但曾鸣“身在江湖”，却不给自己取花名，别人都直接叫他“曾教授”。
曾教授的战略思想与布局，受到许多阿里人佩服，同时也被很多人怀疑。毕竟，战略不是今天做了，明天就立马见效的事情。
“我现在在想一个问题，是做中国最好的教授，还是去企业里做一番大事业？”2006年之前，曾鸣还没有加入阿里巴巴时，他跟自己的几个好哥们儿一边喝酒，一边聊着近来的困惑。
他的死党陈龙也在场，陈龙那时候还在美国做助理教授，兢兢业业地追求着一份终身教职。听完曾鸣的话，陈龙当时就被雷倒了——因为如果在美国，一个人既不可能做全美最好的教授，也不可能去企业里做一番大事业。陈龙斩钉截铁地对曾鸣说：
“这就是时代的机遇。”
考虑再三，曾鸣还是决定到企业里面闯一闯，于是正式加盟阿里巴巴，成为了“集团战略部总参谋长”，参与阿里巴巴整体战略的制定、分析、推演与执行。
年度战略会是曾鸣的工作重点。2007年9月28日至30日，在宁波，阿里巴巴经历了历史上最重要的一次战略会。
当时阿里巴巴的状况并不太好，市值只有100亿美元左右，而且淘宝仍在急速扩张，“下一步往哪儿走”的问题在内部存在着非常激烈的争论。
那时的淘宝总裁一口气引进了6位副总，每个人对公司未来下一步该怎么发展都有很不一样的见解；在集团层面，大家也没有共识。
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另外，曾鸣到阿里巴巴工作的头半年，大部分时间都在协调淘宝和支付宝的矛盾：到底是淘宝应该支持支付宝向外扩张，还是支付宝应该好好服务淘宝的各种需求？更不用说雅虎中国，经过两年左右的努力，没有看到任何起色。2007年，整个阿里巴巴集团都笼罩着重重的迷茫。
马云决定找个靠近大海的地方开会，因为看看大海，大家或许会有一个更开阔的视野。于是就有了宁波的战略会。可在会上，大家吵得不可开交，非常艰难。
不过，曾鸣回忆，“会上发生了一些神奇的事情，我到今天都没有太理解，因为我们的确确定了一个阿里巴巴未来十年的战略——建设一个开放、协同、繁荣的电子商务生态系统。”
虽然确定了未来十年往哪里走，但在往后的工作中，阿里巴巴的每一步依然是边走边优化。曾鸣像是在下一盘漫长的围棋，既是为了阿里巴巴的明天，也是为了自己的坚守。
在美国读博士时，曾鸣就研究的是战略学，他对自己所认知的战略思想确信不疑，他要用事实证明。
10年时间飞逝，2017年，阿里巴巴市值排名全球第六，首次登上“全球市值排名前10位的公司”榜单，并决定转年上市。阿里人终于相信当初的战略做对了。
曾鸣发挥了极大力量，他让许多人看到了什么是战略，甚至重新认识了战略。
对于不太懂战略的意义的人，他会在解释什么是战略之前，先讲清楚另一个问题：
基业长青的企业需要什么？
企业三基石之一——使命（Mission）
Mission是大家最熟悉的使命。一个真正好的企业，一定有超越金钱之上的追求。没有钱是万万不能的，但是钱绝对不是万能的。
对于一个好的企业来说，想要吸引真正的人才，想要做出一番事业，就肯定要给大家一种自我成就感，一种超越小我的大追求。
为什么要有使命感？本质上是解决组织存在的意义。Why us？为什么是我们？
什么叫组织？组织是一群人走到一起，完成任何单个人都不可能完成的任务。
什么样的人为了什么样的目的走到一起，这就是企业存在的“终极目标”。
如果仅仅以钱作为存在的目的，从战略学的角度来说，这是没有差异化的。因为钱是过于同质化的东西，没有差异化就没有办法吸引到更好、更不一般的人才。
企业三基石之二——远见（Vision）
Vision，很多人翻译为愿景，但愿景带有太多的个人意愿，曾鸣一般把它翻译为远见。是指看未来的能力，以及对未来的预测、把握。
Vision这个词特别好。因为“看”是一个动词。创始人能不能看到未来？未来在你面前能不能活生生地浮现出来？
战略最重要的两个要求，一个是前瞻性，一个是差异化。前瞻性从何而来？
站得高，看得远。前瞻性的源头来自于创始人对未来与众不同的判断。
你能够比别人更早、更快、更清晰地看到未来有可能展现出来的状态，自然就比别人走得更好。
此外，Vision决定的是What do we do？我们这一群人在一起干什么事情才能实现组织的使命？
远见是解决做什么事情的问题。
企业三基石之三——组织（Organization）
Mission是解决人的问题，Vision是解决事的问题，但是，人和事怎么融合在一起？什么样的人才是合适的人？在什么情况下做什么事情？这就涉及了组织。
组织，解决的是How do we do it？我们如何做？
现下有很多关于团队的讨论，实际上都没切中要害。大家都提倡团队精神，但团队不是一个原因，而是一个结果，是各方面的事情都做对了以后呈现出来的结果。团队是很难事先就能搭建出来的。
因此，组织最重要的要求就是——正确的人、正确的事、正确的方法必须有机地融合在一起。
把合适的人和事融合在一起的，是执行力的核心。Who和What结合在一起，就是 “志同道合”。只有志同道合，才有搭成一个团队的可能性。
方向不一样，方法不一样，“道不同不相为谋”。没有志同道合的前提条件，就不可能成就一个好的团队。
但是，很多企业一开始并没有使命和远见怎么办？
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有的创始人是因为有比较强的使命，所以才愿意暂时放弃一些短期利益，去更努力地看长期的发展趋势。也只有这样，才能真正把企业做得长久，实现自己的使命。
所以，使命感是企业愿意去思考远见的一个前提条件。
反过来，也有一些创始人是远见驱动的。他是因为看到了未来，在实现这个未来理想的过程中，使命感从而越来越强。
通常来说，使命是在企业从小到大的过程中逐渐明确、强大起来的；反过来，使命也会促进一个企业形成优良的基因。
——这是曾鸣自己总结出来的“基业长青企业的三个基石”，也是战略赖以生长的土壤。
能做好其中一个就算是好企业，能做好两个就是优秀的企业，能做好三个就肯定是卓越的企业。
想要成为基业长青的企业、卓越的企业，三个基石缺一不可。三个基石环环相扣，不断融合，企业才能达到一个更高的境界。
2017年，曾鸣在战略总结会上泪流满面时，想必也回想起了自己当初加入阿里巴巴时，心头怀揣着的使命和远见。
二、什么是战略？
“战略说白了非常简单，就是决定一个企业该做什么，不该做什么。”
曾鸣在长江商学院的一次演讲上，对创始人们这样说道。
早在2009年，曾鸣就把自己十几年的战略学研究和教学，以及在阿里巴巴工作的实践经验和感悟，有机地结合起来，总结出了一整套战略思想。这是他的擅长，也是他的热爱。
曾鸣今天能学有所成，事业有所成，他的个人选择也很好地诠释了他的战略思想。
到底什么是战略？
“有所不为，才能有所为，大舍才能大得。”谈到战略，曾鸣便会这样解释。
“舍得”本来是一个佛家词语，舍得舍得，不舍不得。这意味着：
第一，你想做什么事？你的目标、理想是什么？什么能让你兴奋？
第二，外面有什么机会？什么事是可做的？什么事是不可做的？
第三，什么事你确实能做？你有什么样的资源、人或者组织建设的能力？
不同的时候，机会也不同。这就是上文说的“远见”。
在曾鸣看来，创始人最核心的能力，是学会判断什么是大机会，什么是小机会。
对远见的讨论，又可以推导出哪些事情可做、哪些事情不可做，哪些事情可大做、哪些事情要小做。这是对外部机会的判断。
——想做、可做、能做，这中间的小小交集，才是你真正该做的。这就是你的战略。
1.想做
“很多事情，如果你不是那么想做，有点勉强的话，那么最后十有八九是做不好的。”
因为这件事情本来就够难了，你的心里还有疙瘩，做得不情不愿，能做成的概率肯定就很小。
2.可做
“可不可做，是对机会成本的判断。”
大部分企业在进行投资决策的时候，都会做可行性报告，可行性报告计算的是这个项目本身的净现值够不够高。这是财务分析。
而战略分享是计算：为了追逐一个机会，而需要放弃的另外的最大机会是什么？
“制定战略为什么难？是因为事后没办法盖棺定论。事后你可能会觉得做这件事情亏大了，抓住小兔子却放过了大山羊。”
对机会进行判断，就一定要想到机会成本的概念。
3.能做
能做，就是一个企业的能力。它有两个动态的统一：能力的培养需要资源和时间的投入。
说得极端一点，能力建设也就是“人有多大胆，就有多高产”。组织能力不是天生的，而是逐渐培养出来的。
从这个意义上讲，创始人可以根据战略目标培养人才，但反过来，能力的培养是极耗资源和时间的，特别是时间。
但能力的培养没有捷径。因为企业不是万能的。
另外，能力永远是相对的概念。企业自己做得好不好不算数，能不能比最强的竞争对手做得好，那才是核心竞争力，才是差异化能力。
大部分企业想的都是：能不能先把这件事情做起来。挖两三个人组建一个小团队，的确能把一件事情做起来，但很可能做得并不够好。
尤其是当你所在的行业竞争越来越激烈、情况越来越残酷、利润越来越低的时候，有限的能力更不可能抵挡住市场整合时的强大压力。
因此，能做一定是个相对概念。就如同一个人，最重要的是发挥自己的长处，做到淋漓尽致，而非拼命地补短板，短板永远是补不完的。
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——“10年前教授加入公司还很少见。但今天，在美国已经有几百位经济学家在互联网公司中任职，这是比较常见的事情。”2017年，曾鸣对《财经》记者说。
早在2000年，曾鸣就开始研究中国互联网企业案例，那时的他正在INSEAD（英士工商管理学院）任教。当时，由于大多数中国的互联网公司尚处于模仿美国公司商业模式的阶段，曾鸣长时间都找不到有意思的案例。
“如果纯粹讲国外那一套理论，很快就没有市场了，因为那些离中国很远，你需要讲出当下企业家真正感兴趣的问题，用学术的系统性思考能力形成有价值的观点。”
曾鸣有深厚的学术积累，具备系统性思考能力，他唯一缺少的就是丰富的好的企业案例，让他可以在实践中检验知识。
“那时候（2000年）阿里巴巴很小，只有100多人，但是非常独特，没有人能够看清它的未来。当时如果讲新浪，无非就是‘中国版雅虎’，但阿里可以讲很多东西，双方可以辩论。”
曾鸣看中了阿里巴巴的“未知”。
后来，曾鸣先后在INSEAD和长江商学院任教，期间他越来越觉得技术的变革极大地冲击了商业：一是企业所熟悉的传统知识，很多都不能用了，企业本身需要一些原创思想；二是商学院的那套传统教学理论，对学员的吸引力急剧下降。
他认为，时代越来越需要有思考能力的企业家，和有理论背景的教授共同创造新商业知识。
事实也是如此。如今，随着科技对商业的影响越来越深，新兴行业里，即使是佼佼者们也同样焦虑，他们正前所未有地渴求“预见正在发生的未来”。另一方面，随着体量变大、业务变复杂，企业急需一名角色，来确保将集团战略分解到各个事业部中去。
这些正是“首席战略官”才能够给企业带来的核心价值。
曾鸣很早就关注阿里巴巴，六年未间断。2001年，他到阿里巴巴做员工培训；2003年成为阿里的战略顾问；直至2006年，他正式加入阿里巴巴，成为其中一员。
“如果不去企业，那就永远是一个学校里的学院派教授了。”曾鸣很早就清楚地知道自己想要什么，不想要什么。他的前路，也就越走越清晰。
三、结尾：大仗的打法
2017年，曾鸣和大家谈了谈自己的感受：
“这20年来，即使是从我个人的非常有限的经验来看，也已经看到了太多的风云变幻，潮起潮涌。所以这20年来，我自己最深的一个感受，就是对‘势’这个字的理解。”
下面是曾鸣理解“势”的原话：
首先，是一种敬畏。因为最终是“时势造英雄”，个人英雄不管你再怎么厉害（也无法抵挡时代的趋势）。对基本商业规律的尊重以及对大势的把握，很容易在三五年之内就决定一个企业的命运。
其次，同时非常重要的是，如果你真正想有大的成就的话，一定要敢于取势，甚至是勇于造势。如果不能够利用好势能的话，你是不可能成为一个时代的真正的引领者的，所以对势的敬畏和善用，实际上是阴阳一体的，要用好势。
所以，当一个时代在进行剧烈的变革和转型时，我们很难看清楚未来，但越是这样，越要有一个相对长期的视角。CEO要有看十年的决心，也要逐渐培养看十年的能力。
所谓“看十年”，就是Vision。你能看多远？能看多清楚？Vision决定了你的眼光，你的格局，你的胸怀以及你最终的潜力。在一个变革时代，这是企业家非常重要的核心能力。
那么这么讲，大家可能觉得这个也听过很多了，我想接下来用一个很直接的案例跟大家分享，在阿里的历史发展过程中，最重要的一次战略会。
但是为什么要强调“做一年”，是因为你整个行动的核心是落在一年甚至是半年的时间框架下。
基于未来的Vision，今天是投在哪一个点上？找准点才是你聚焦努力的方向。所以夸张一点讲，在今天这样一个大变革的时代，战略被短路了。原来我们所熟悉的正规战略流程，被快速迭代所取代了。
这其实是对大家提出了一个更高的要求，你要有长期思考的能力，但是你也同时要有快速反应的能力，这两者有机结合，决定了大家能走多远。
曾鸣说，自己看到的未来20年、30年、50年的大趋势，就是智能商业。
而智能商业时代，对创始人的战略能力提出了更高要求。未来，所有企业都仍有一场大仗要打。
做商业的人，不管过去再怎么厉害，也都要时刻反思，学习新知识，升级自己，与时俱进。
因为这才是大仗的打法。