人人都知道关键人才对于一个组织是何等的重要，他们的技能水平和服务态度决定了企业的战略定位能否变为现实。
但问题是，很多企业经常会把“关键人才”和另一个概念——“重要人才”混用。要知道，这两者之间是有非常严谨的区分的，只有搞清楚其中的不同，才能真正提升人才管理能力，对人才地图有更精准的把控，从而在点兵点将时把“好刀用在刀刃上”。
本文，为大家详细介绍关键人才和重要人才的主要区别，以及识别关键人才的具体方法。以下，Enjoy：
1、关键人才和重要人才有何区别？
在我看来，“重要人才”（importance talent）让公司成为行业里的企业；“关键人才”（pivotal talent）让公司成为行业里不一样的企业。
对于所有航空公司而言，重要人才都是飞行员和机长，没有这些人才，航空公司就无法成立。
人才争夺战主要指向“重要人才”，因为整个行业都需要这些人才。围绕“重要人才”构建和配置人力资源管理体系，是很多企业的常规做法。
重要人才不是针对具体企业而定义的，是针对整个行业而定义的，所以趋于同质化。
对于诺德斯特龙百货、苹果零售店、沃尔玛和好市多而言，它们都属于零售业，整个行业的重要人才都是“供应链管理”人才和“店面选址”人才。这四家公司，无论其战略定位的差异有多大，它们的人力资源部门都会在这些岗位上倾注资源和精力。
卓越的公司不仅在“重要人才”上倾注资源和精力，还在“关键人才”上倾注更多的资源和精力。
因为“关键人才”是支撑公司实现战略差异化的人才，可以让公司成为行业里与众不同的企业。
在同一行业中，“关键人才”的差异很大，一线店员是诺德斯特龙百货的关键人才，而不是好市多的关键人才，两家公司针对一线店员的素质标准、培训投入和薪酬水平必然差异巨大。
关于关键人才的概念，很多管理层会有以下3个常见问题：
1.关键人才难道不应该是高知或高管？
HR管理往往根据胜任力模型、经验职级或学历等方面来判断员工是否属于人才，以至于关键人才在很多人眼中都是高学历人士、高科技人士或高层领导者。
这样做的缺陷在于，他们都以“人”为出发点，而不是以“战略”为出发点。
以人才战略的新视角看，关键人才不是由人才的表面特征、胜任力模型或管理层级所定义的，而是由公司的战略定位、客户价值主张来定义的，关键人才的判断标准仅是对战略的直接影响和最大贡献。
关键人才可能存在于企业的任何一个层级中，有些看似不起眼的岗位，往往是企业领先于竞争对手的关键所在。
2.如何找到公司的“关键人才”？
如果你所在的公司，在战略上没有差异化定位，没有明确的客户价值主张，那么关键人才是无法定义的。想找到关键人才，就要从战略定位出发，回答以下3个关键问题即可：
真正创造战略差异化的是哪些员工？
直接决定我们客户价值主张的交付水平的是哪些员工？
真正左右我们战略财务绩效水平的是哪些员工？
永辉超市的战略定位是主打生鲜品类，客户价值主张是卓越运营，其关键人才是“一线店员”。
如果店员的工作状态是“当一天和尚敲一天钟”，那么他们码放果蔬时就会随意乱丢，顾客不喜爱受过撞击的果蔬，很快形成损耗，损耗率自然就非常高。
一线店员不仅左右了战略财务绩效水平，也决定了客户价值主张的交付水平。
3.找到“关键人才”怎么办？
很多企业都会围绕着显而易见的“重要人才”构建人才管理体系，而容易忽视并非显而易见的“关键人才”。
针对“重要人才”，企业面对的是一场人才争夺战；针对“关键人才”，企业面对的是一场人才经营战。
围绕“关键人才”构建人才管理体系，优先确保在战略性岗位上配置了合格人才乃至明星人才，并通过差异化管理手段，最大限度地激发关键人才全力创造价值的热情，同时公司也要大力为关键人才分配价值。
向关键人才倾注精力和强化配置，是“好战略”公司的必然选择。永辉超市就是如此，它创新推出了针对一线店员和店长的“合伙人制”，围绕关键人才强化激励，让永辉超市在行业内创造了高周转、低损耗的绝对竞争优势。
2、练习一下，谁是迪士尼的关键人才？
南加州大学教授约翰·布德罗是全球著名的人才管理专家，他分享了一个迪士尼的案例。
布德罗教授的分享是从一道选择题开始的。在迪士尼乐园的管理层眼中，以下谁是关键人才？
A.经典动画形象米老鼠的装扮者
B.清扫工
C.游乐园设计师
D.剧场演员
要做对这道选择题，需要从迪士尼乐园的战略定位出发。
迪士尼乐园的客户价值主张是“地球上最快乐的地方”（The Happiest Place on Earth），希望用与众不同的快乐体验让孩子开心、让家人愉悦。迪士尼管理层使用频率比较高的词是梦想、快乐、兴奋、想象、魔力等。
迪士尼乐园的新人培训教材里写道：每一个人都知道麦当劳做汉堡包。迪士尼做什么呢？我们做的是让大家快乐，不管是谁、说什么语言、从事什么行业、是什么肤色，我们来这里就是要让他们快乐。
我们雇用的不是职员，而是演员，每一个人都在迪士尼乐园的舞台上表演，岗位职责就是我们的“角色”和“剧本”，上班是“在舞台上”，下班是“在后台”。
我们在迪士尼乐园里会疲倦，但是，永远不能厌烦，即使这一天很辛苦，我们也要表现出快乐的样子，必须展现真诚的笑容，必须发自内心……如果什么东西都帮不上忙，请记住：我是领薪水来微笑的。
读到这里，布德罗的选择题的正确答案应该是什么呢？
很多人会全选，毕竟他们都是迪士尼客户价值主张的传递者，是迪士尼差异化战略的落地者。
布德罗教授为我们引入了“绩效收益率曲线”（performance yield curve）的概念，更加严格地对关键人才进行了定义。基于新概念，这道选择题不是多选题，而是单选题。
迪士尼乐园非常大、演出多、景点多，还面对暑期炎热、游客排队时间长、每个家庭游玩的动线完全不同（全部游玩至少需要两天时间）等难题，客户价值主张完美交付对于迪士尼而言，是一个非常大的挑战。
迪士尼绘制了客户体验旅程（customer journey map），明确提出了一个具体的战略目标，即在整个游园旅程中，实现顾客愉悦时间的最大化。
那么，哪些关键人才会对这个战略目标的达成有最大的影响呢？
他们的交付水平不高，或者绩效波动大，就会导致战略目标的达成度波动很大。
这些人才的工作成效好，就会让整个客户体验旅程的最佳体验时间更长；反之，则会带来加倍的客户体验贬损。
我们使用“关键”（pivotal）一词来描述资源投入的边际效应（marginal effect），即输入端的一点点小改变，就能引起输出端非常大的改变，这就是“策略行动杠杆”的含义。
我们对比一下汽车的轮胎和内饰，以更好地理解“关键”的含义。
没有音响系统和液晶触摸屏，你照样可以开车，但是没有轮胎你就无法开车，因此轮胎是重要的。
但是在达到安全标准之后，轮胎的边际改进空间就微乎其微了，你不会因为某汽车品牌使用的轮胎好而选购该品牌。汽车内饰却是很多人选购汽车的“关键购买决策因子”。
换言之，哪些人才绩效的“边际改进”会最大化地带动战略目标达成“边际改进”，这就是“绩效收益率曲线”的具体含义。
该曲线能清楚地说明某个岗位绩效提升的回报率，即某个岗位绩效提升能为公司创造边际价值增加的程度。
迪士尼在做了深入研究之后，做出了出人意料的选择，它并没选我们想象中的“米老鼠”、游乐园设计师和剧场演员，而选了清扫工。
我们对比分析一下“米老鼠”和清扫工，如图所示：
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图：绩效收益曲线示例（资料来源： 约翰 W 布德罗，彼得 M 拉姆斯特德.超越人力资源管理[M]. 于慈江，译. 北京：商务印书馆，2012.）
“米老鼠”的绩效收益率曲线很高，是重要人才。但“米老鼠”的工作内容是完全标准化的，身穿米老鼠戏装的人在工作时总是由一个督导人员陪伴着，他们和顾客之间的互动很固化，几乎不需要灵活应变，其工作技能很单一。
绩效最好的“米老鼠”与绩效最差的“米老鼠”之间的波动并不大，“米老鼠”的“边际改进”空间几乎不存在，因此他们不是战略落地的关键约束因素，不是关键人才。
清扫工却完全不同，其绩效收益率曲线相当陡峭，这意味着清扫工绩效的“边际改进”会对迪士尼关于客户体验的战略目标产生很大的影响。
清扫工所需工作技能比“米老鼠”更多样化，同时他们和顾客之间的互动场景与互动内容也非常多而复杂，这就需要清扫工具有很强的灵活应变能力。
他们不仅要学会如何扫地，掌握诸多品牌相机的拍照技巧，掌握包尿布等照顾孩子的方法，还得会做应急处理（当孩子跌倒或老人心脏病突发时）。
清扫工既是活地图，做到对迪士尼乐园的布局了如指掌，能轻松应对游客询问洗手间、景点等情况；也是翻译机，要掌握一些常用句的多语言版本（包括为聋哑游客提供手语服务）。
迪士尼的清扫工实在不是一般的清扫工，他们是迪士尼的服务大使，只不过是手持扫帚而已。
当“米老鼠”的绩效达到必要标准后，应该将更多的资源配置给清扫工。
很多清扫工是兼职人员，有些尽管只兼职两个月，迪士尼也要用三天的时间来培训他们，整个培训内容多样，倒好像是在培训游乐园园长。
布德罗教授提出的“绩效收益率曲线”概念，对关键人才的定义更加严格：除了看“战略一致性”以外，还需要看“绩效波动性”。
在迪士尼，“米老鼠”和清扫工这两个岗位都具有战略一致性，“米老鼠”这个岗位技能单一、绩效稳定，其“边际改进”空间不大，而清扫工这个岗位的绩效边际改进空间很大。
在绩效波动性高的岗位上，低绩效员工与高绩效员工的绩效差别非常大，用错人的代价很大，会直接影响到某些关键战略目标的达成。