对于大多数组织和管理者来说，激励是个既重要又困难，还很敏感的话题。
说重要，因为激励是事关能否留住你的好员工的一项基础工作，更是最能够体现组织价值观念的重点工作。看似你是在激励某些个体或团队，但是本质上你是希望更多员工对此心向往之，能够主动向这些榜样看齐。一个组织或管理者为什么激励，向什么人群倾斜，为哪些行为、贡献和特质而激励，使用何种激励方式都是组织价值观念最直接的体现。
说困难，因为人的动机、需要（need）太复杂，绝不是仅仅靠钱就能满足。因为认知的差异、需求的多样化，从来就不存在能够让所有人都满意或者一劳永逸的激励方式。在激励的过程中大概率会出现激励的边际效用递减、“审美疲劳”等问题。
说敏感，因为激励这件事关乎公平，要明确“努力与绩效”、“绩效与激励”和“激励与需要”三者的正向关系，否则激励的效果也将大打折扣，没准还会有副作用。比如精心策划却遭受失败的员工同样要奖励（这里的奖励不是一定是发钱）；因为外部环境的巨大变化带来绩效结果，要客观奖惩；确保那些主动承担了巨大风险或承担了职责外任务的员工，如果结果没有预期理想时，不用受到过度的处罚等等。
图一：激励有效性背后的三组关系
这些年我们在给企业管理者讲授激励技巧的时候，经常有学员表达出这样的困惑：激励体系设计这属于顶层设计，它是老板和HR们天天琢磨的事情，作为中基层的管理者，我们没有太多物质奖惩的权力，也不能保证我的下属未来一定升职加薪，那到底该如何激励他们？
1、过度依靠物质激励“收买”员工会受到惩罚
为获得或保留高素质人才，很多企业不惜“一掷千金”。物质激励在一定范围内确实可以有效地刺激员工并提升业绩，但长期只采取物质激励的手段，就可能从激发员工成为收买员工，产生意想不到的副作用。
1、过度强调物质激励往往会让下属关注立即获得回报的活动，而产生短视效应，对见效慢、需要长期投入的面向组织未来的重要工作视而不见；
2、过度的物质激励，特别是用钱收买员工承担额外工作或临时性任务，短期可能有效但长期却会培养员工的一种思维习惯——凡事都要谈钱；
3、过度的物质激励也会产生激励的海洛因效应，随着员工收入增高，需要更多、更大的激励才能提起他们的兴趣；
4、物质激励措施如果过分强调个人收益，会减少了社会性行为，比如团队合作或跨部门协作，让每个部门自扫门前雪，只做对自己收入有贡献的工作；
5、使用不当的物质激励会改变人们对道德行为的期望。剑桥的两位经济学家曾做过一个研究。一家幼儿园明确规定家长必须在下午4 点之前接走孩子。但是家长偶尔迟到。他们提供了一个解决方案：对迟到的家长罚款。结果政策推进了四周，家长迟到人数大幅增长。幼儿园的方案以物质激励取代了道德激励，迟到的父母因为多花了点儿钱就能弥补内疚感，迟到也就成了正当的行为。
6、过度的物质激励可导致人作弊、投机取巧，特别是在放松管制并且作弊被抓住的可能性很小的情况下。
2、关注并满足员工差异化的需要
今天无论你是吸引外部的优秀人才，还是希望充分激励内部的关键人才，都需要认识到一个现实：人与人都是不一样的，每个人的需要都会有所差异，不要寄希望于一种激励适用于所有的人。
知名的领导力评鉴专家风里（李峰）老师通过长期大样本的人群研究，总结出六种基本的职业价值需要：每个人在这些需要方面可能同时存在，但又有1-2项需要占据主导地位。识别并满足这些主导价值需要，往往就能够更好地吸引并保留这些人才。
表一：员工职业价值观
3、真正激励员工的往往是工作本身
今天我们有很多的企业喜欢追逐潮流，在激励方式模仿知名企业的做法。比如之前有一家互联网企业，也想学习谷歌的人文管理的精神，在内部推动弹性工作时间（每天上满一定工作时间，上下班时间自主），在内部设置了很多员工的休闲活动区域，甚至请当地一位特别知名的理发师，周末包下他一天的时间，周末加班的同事可以顺便享受到理发师的服务。
初衷非常好，但是这些做法没有持续一个月就被废止了。
原因在于自从实行了弹性工作时间，开会总是人不齐，每个人都有自己喜欢的作息时间。至于理发的福利，本意希望员工在加班之余放松一下，结果演变为很多人周末打车到公司就为了免费理个发。
看起来很诱人的激励方法，为啥会出现这么多意想不到的幺蛾子？
德鲁克在其著作中对激励提出一个非常犀利的观点：脱离工作本身谈激励，很滑稽。让员工在工作中切实获得成就，是管理的主轴。
如何通过工作本身激励员工？
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这需要激发员工的内驱力，而非通过物质手段。结合哈克曼博士的研究，激励力 = [（技能多样性 + 任务完整性+任务价值感）/3] × 自主性 × 工作反馈
表二：哈克曼博士的工作特征模型
在技能多样性的方面，“多样性”可不仅仅是高大上职业的专利，那些自主性很低的工作，也能为“多样性”创造新领域。2014年我遭遇了一次很严重的车祸，需要卧床休养并进行康复训练，于是我请了一位经验丰富的护工。看起来这样的岗位就是陪护和出出体力。但是这位护工对我的帮助很大。我发现他除了细致周到的陪护之外，还懂得很多的康复知识，包括如何进行按摩、锻炼帮助病患更好地康复。他甚至还懂一些药物（比如他会监测不同药物的输液速度、会告知某类药是饭前还是饭后服用等）。这个令我很惊讶，当然也使得他自己很抢手。但是这一切其实都源于他自己的内驱力，在那些护工中间，他是最有学习意愿的那一个，并且他总是以此为傲，也很受用我们这些病人对他的表扬。
任务的价值感会让人觉得这件事情与众不同，能够体现自己独特的价值。对于管理者而言，最大的福音在于价值感是可以人为植入的。"你是想卖一辈子糖水，还是想跟我一起去改变世界?"1983年乔布斯对时任百事可乐公司总裁的约翰·斯卡利说了这样的一句话，彻底打动了对方。找到团队成员利益目标之外最关心的事情，提出高远的愿景，诸如荣誉、真相、爱、公正和美，创造机会让员工看到工作全貌和终极价值，以上这些都可以有效地激励下属。
自主性也是一个非常重要的激励因子，通俗点说就是关乎我能否对这件事情全面负责，用我自己的方式去开展工作。所谓自己的方式通常包括工作内容、工作时间、工作方法和工作团队四方面的自主。
用随时随地的反馈替代“秋后算账”式的对话，也是重要的激励方式。想想对于很多专业技术人才，有的时候对他们作品、方案提供有价值的反馈，或者在技术上进行指点所产生的激励的效果比发点钱更加有效。还有认可激励——经常性诚挚地向员工表达赞美与感谢，能够激发他们把事情越做越好的信心。
4、案例：如何激发佛系老员工
前段时间正好遇到一个老朋友，他在一家装备制造企业做设计部主任，手下带领了20多人的设计开发团队。团队中有几位资深工程师，他们尽管经验丰富、也都是解决疑难问题的好手，但岁数偏大、工作中按部就班，思维固化，充满钝感；对很多事情都不关心、无所谓；不愿意加班，不愿意改变原有工作习惯；甚至还有人对公司的新管理方法公开抵制，经常发牢骚，传播负面情绪。最近一年以来他们工作节奏和公司要求格格不入。尽管朋友觉得他们“油箱里还有油”，但面对公司愈发高的绩效指标， 他陷入深深的忧虑，到底该怎样激活这些老员工？
朋友说也咨询请教过很多其他人，大家给他支招无外乎几个方面：
加强考核，一视同仁，在这些人里面直接干掉几个；
这些人如果水平高、又有历史贡献，那就供起来，先养着呗；
部门奖金包里面和其他员工拉开差距，刺激下他们；
……
在面对员工激励的问题时，我们往往最容易抡起胡萝卜加大棒，感觉激活佛系员工都是可以通过物质刺激或考核的“紧箍咒”破解。但事实上，激励人心是没有简单的答案。
比如对于这些佛系老员工，简单的干掉不一定是最好的方式，因为这些资深的工程师往往都掌握着公司的核心技术，换个公司可能摇身一变就成为公司的重要竞争对手。另外，佛系老员工可能对物质激励的变化，也没有你想象中的敏感，宁愿收入不提升，也希望少担责、少干活。
我反问了我这位朋友一个问题：对这些资深工程师的真实需要，你是否清晰，并采取相关的举措？
激励的本质不是收买员工，更不是抡起大棒利用员工的恐惧去管理，而是对人的需求的激发、梳理和引导。深入交流后，朋友发现这些资深的工程师其实各有各的苦恼：
他们中的一些面临着家庭中老人医养、孩子处在升学的关键阶段，需要在工作和生活方面加以平衡；
很多人面临着上升空间的瓶颈，对此非常迷茫；
还有人抱怨“位高权轻”，在自己熟悉的专业领域都没办法拍板，总是需要请示汇报；
总是和年轻人拼加班比精力，自己的专业技术优势反而没有得以发挥；
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大多数的佛系员工背后都有长期被忽视的需求。如果他们还愿意和你念叨抱怨下，反而说明他们还很在乎你；更多人需求长期得不到满足，就采取了“自我补偿”的方式，比如降低工作标准、降低效率、经常请假，活得越来越佛系。
最后，针对那些资深工程师的激活，我给了朋友一些建议：
赋予他们新的工作责任（比如新人带教、难点攻关、技术规范编制等），减少常规性、机械重复性的工作比例；
让他们的工作具备更高的自主性，允许他们按照自己的想法来工作；
设计一些职责外任务+课题研究，在明确目标基础上给予资源，让他们在技术方向上成长与发展；
帮助他们在专业方向上树立权威，如有可能，可以帮助他们在行业核心刊物上发表文章，对他们专业上给予有价值的反馈、能力提升的机会；
对于那些短时间需要工作生活上平衡的工程师，在工作强度和内容上帮助协调，从而解决一系列后顾之忧；
加强这些关键工程师岗位梯队的培养；
这个时代不需要更好的管理，而是需要自我管理的复兴，最好的激励是让员工能够自觉自愿、竭尽全力发挥自身潜能。这既需要从组织层面建立科学的激励机制，又需要管理者真正 “把下属当人看”，关注员工多样化的需求，让员工在工作中有所成就！