企业文化对组织的影响是最深刻和持久的。甚至组织的战略和制度本身就是文化的产物。一个以保守为特征的文化，很难产生出激进的战略目标；一个以“和谐”为基调的文化，也很难做出严格的奖勤罚懒的激励制度。
文化不仅决定了战略和制度，更决定了组织的日常工作中的一言一行、一举一动。如果文化与战略冲突，则组织行为上必然背离战略需求，战略即成了茶余饭后的谈资，成了永远不能攀爬的空中楼阁。
战略要求我们打造高质量的差异化产品，但组织的文化却是“差不多”，每一个环节的“差不多”累计起来，就有了让客户“尖叫”的产品，当然是尖叫着让客户拂袖而去的产品；战略要求我们协同配合，“各扫门前雪”的文化将整个组织变成了支离破碎的永远无法重圆的破镜；战略要求我们追求挑战性目标，“无过即是功”的文化就成了追求增长的毒药。
从来没有人将“差不多”，“各扫门前雪”，“无过即是功”写到文化手册中。然而，相比较认真、协作和挑战，很多组织内这才是真实的文化。显然，我们说的文化，不同于写在手册里、贴在墙上的企业精神、核心价值观等等。这些文化通常出现在我们的嘴巴里，很少体现在我们的行动中，我们称其为表层文化。
真的文化，是深植于个体和组织的内在的心智模式，是深层假设和价值观。这个层面的文化，是隐蔽的，甚至不为我们觉察的，可谓百姓日用而不知。这是现代管理中的黑暗大陆。
活跃在我们的嘴上的表层的文化，与指引我们行动的深层文化，通常是背离的。一个嘴上要创新的组织，骨子里却可能对创新背后的风险充满恐惧，对任何一个脱离常规的决策战战兢兢；一个天天高唱客户导向的组织，在客户投诉后首先想到要如何减少公司损失，对于客户提出的新要求也是百般推脱回避的。这样的言行背离比比皆是。而这样的背离也让大多数的企业文化建设流于形式、浮夸、虚假和自我满足。
表层文化和深层文化的背离，揭示了我们言行不一的深层根源。而言行不一在大多数情况下，并不是道德缺陷，而是认知障碍。但大多数组织，对这个认知障碍一无所知。这就造成了组织文化建设上大量的无用功，大量的浪费。
事实上，维持表面文化与战略的一致性是非常容易的。很多组织在制定战略的过程中，就同步修订了表层文化。但是，要维持深层文化与战略的一致性，却非常困难。
可以说，目前企业管理过程中，最为搞笑的一件事情，就是领导兴致盎然的宣讲新文化，然后等待新文化自然融于到组织的行动中。这几乎等于大龄剩男对着菩萨许了一个愿，然后满怀虔诚的等着漂亮媳妇上门一样。
文化的打造，是同每一个人的潜意识中的积习做斗争，是同每一个人头脑中强大的条件反射的神经网络做斗争。这个过程，没有任何捷径，它需要的是我们择善固执，执着于文化并力求表现出正确的行为；需要我们吾日三省吾身，每天看看我们的行为是否偏离；需要我们诚意正心，每一个念头出来都符合新文化的要求。
这个过程，就是集体的有意识的修行的过程。可是，这个过程大多数组织都所知甚少，落实到行动中的，更是凤毛麟角。
这就造成组织中战略和文化之间的深刻矛盾。而矛盾运动的结果，就是战略自轰轰烈烈始，至偃旗息鼓终，让人扼腕叹息。而文化却根深蒂固，岿然不动，且持续强化。正因为文化的顽固性，以至于文化悲观论者强调，再也不要搞什么新战略了，还是基于当前文化凑合一个合适的战略吧。
我们并没有这么悲观。文化之所以难以转变是因为我们没有看到深层本质，没有坚持组织的持续的修行，一旦我们有了这样的觉知和行动，文化转型就成为可能。
与战略冲突的文化，自然是制约战略落地的。同时，还有一些文化，本身就是执行的重大障碍。这些执行障碍不除，战略必然不能落地。
1、揣摩型文化
目标虚泛，没有量化，甚至刻意给出模棱两可的目标，为了规避决策责任，以“酌办”来搪塞。这样的文化，每一个人都在揣摩上级的意图，方向错乱，动作缓慢，行动失调，自然无法保证战略落地。
2、纵容型文化
组织中没有人愿意或者敢于直面问题，对于随处存在的低效行为甚至违规行为不愿意做出明确的清晰的反馈和处罚。对于绩效差的员工的纵容就是对于绩效优良的员工的最大打击，导致组织劣币驱逐良币，执行力持续下滑。
3、小圈子文化
领导者以垄断信息作为特权，在小圈子内分享信息，应该获取信息的人无法通过正常渠道得到信息，激化矛盾，降低热情，增加组织内部的摩擦，瓦解组织的凝聚力。
4、假和谐文化
追求表面公平，维持表面和谐，平均主义，大锅饭，赏罚不明。严重削弱绩优者的主动性和激情。
5、滥情文化
对于没有达成目标的人或部门表现出过度同情，认同没有功劳也有苦劳，过分强调客观因素，以哥们义气、亲情关系取代公司规则，导致达成目标的紧迫感和承诺度集体缺失。
这些文化同样源于组织的深层的假设和价值观。揣摩型文化源于决策就意味者风险的假设，和将保证自己安全看作比促进组织发展更重要的价值观；纵容型文化、假和谐文化以及滥情文化，体现的都是过度亲和导向的动机，并认为严格管理会来带关系恶化，带来不和谐的假设，同时，认为表面和谐比组织的绩效结果更重要的价值观；小圈子文化往往源于深刻的不安全感和认为人都是不可信任的假设。
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毫无疑问，这些文化在没有竞争的组织中，是可以存在的，而且确实也是普遍存在的。但是，这样的文化，在一个竞争的行业中，不仅是战略落地的严重障碍，更是最廉价的自绝手段。