经营一家公司怎么可能“无须他人指挥”？员工怎么能“自我管理”？
全球最大的番茄加工商晨星公司，每年加工的番茄数量占整个美国的25%～30%。年收入超过7亿美元。这是一家高度分散同时又完美协同的公司，晨星的员工如何进行“自我管理”，或许我们可以从它的12条管理理念中，找到答案，以下enjoy：
作者：[美]加里·哈默
分享：红湃品牌
1、少交“管理税”
臃肿的管理架构不仅容易产生专治，而且隐性成本和显性成本都比较高。
首先，管理者人数增多会增加管理费用，随着组织规模的扩大，绝对成本和相对成本都会上升。
其次，另外一种潜在成本是重大决策引发的灾难性风险。重大决策总是会带来严重的风险，而这些风险的程度在等级结构下会加剧。
再次，在大多数组织中，最有权力的管理者都是距离一线最远的人，他们高高在上做出的决策往往不具备操作性。如果给予一个人君主般的权力，他早晚会演出一部宫斗剧。
最后，多层级的管理架构容易产生摩擦。基层员工的提议必须面对一个个上级审批的严峻考验。层级越多，意味着决策的周期越长，反馈的速度越慢，就越有可能错失良机。管理者因为管理工作领取报酬，但是鉴于展现自己权威的欲望，他们往往会起到阻碍而不是推动作用。
综合起来看，这些成本构成了“管理税”（management tax）。当然，问题在于公司缴纳这一赋税后能得到什么，管理税能减轻吗？它们得到的一种回报就是控制。
不过，用同级替代上级来强化责任，可以获得“免税”。另外一个附加的回报是合作。管理者和谐、一致并整合，他们就像铆钉一样，通过活动、团建、项目和业务单元等将组织联结在一起。组织架构图上的每个部门则像彼此联结的铆钉。
当然，这隐含着一条假设：合作需要中心化的管理。换句话说，要有效地整合大量分散的贡献，我们需要一群管理者，他们高高在上，能够纵览全局，也有权力在需要的时候将员工集中起来。然而，在上述所有的原因中，中心化的代价是很高的。
你遇到高度分散同时又完美协同的公司。幸运的是，我遇到过。
2、遇见晨星公司
如果你吃过比萨，给汉堡挤过番茄酱，或者给一份意大利面浇过肉酱，那你可能就用过晨星公司的产品。该公司是全球最大的番茄加工商，每年加工的番茄数量占整个美国的25%～30%。晨星公司拥有400名全职员工，年收入超过7亿美元。这是一家复杂的资本密集型企业，数十个关键流程要精确地协调一致。
1970年，当年还在加州大学洛杉矶分校攻读工商管理硕士的学生克里斯·鲁弗（Chris Rufer）创办了该公司，主要从事番茄运输业务。41年后，鲁弗依然担任晨星公司的总裁。
作为一个年轻的卡车司机，鲁弗对如何让番茄加工行业更高效兴趣浓厚。但是，他又感到很困惑，没有行业元老把他的想法当回事。然而，鲁弗并未退缩，他四处寻找投资人，并于1983年建立了第一条番茄加工线。
没过几年，鲁弗与合作伙伴在公司发展方向和组织理念上产生了争执。为了解决这种僵持的局面，他卖掉了自己在加工厂的股份，但是保留了晨星公司的品牌。很快，他就开始筹划新的厂址。1990年，新的工厂在加利福尼亚州的洛斯巴诺斯开工。
今天，晨星公司有3个大型加工厂，每个工厂里都有几个空间很大又隔音的控制室。在这里，墙上每一寸地方都挂着显示屏，显示数十个关键流程的实时信息。这个场面不像奶奶家的厨房，更像美国国家航空航天局的指挥中心。
晨星公司根据客户的需求，按照数百个差异细微的配方来加工番茄。除了生产散装产品以外，晨星公司还加工罐装番茄，直接送往超市和餐厅以服务客户。工厂只是晨星公司以番茄为核心业务的两大支柱之一。每年，卡车公司要运送200万吨番茄，另外一家公司负责采摘番茄。晨星公司平均每年要加工8万英亩的番茄，其中7000英亩由公司直接种植。
在过去20年中，晨星公司的产量、收入和利润都实现了两位数的增长，而行业每年的平均增长只有1%。作为一家私营企业，晨星公司并不与外人分享其财务成果。但是，我们了解到晨星公司的增长实际都源于其内部资源，这个成就很了不起，为该公司赢得了丰厚的利润。
基于公司的基准，晨星公司相信自己是全世界最高效的番茄加工商。鲁弗冷静地说，他曾担任卡车司机的5家番茄酱公司现在都已经倒闭了。实际上，晨星公司并购了最大的工厂，从破产的竞争对手手上获得了丰厚的残余价值。
3、解读自我管理
#p#分页标题#e#
晨星公司之所以能够成为管理创新的案例，不是因为公司的番茄、工厂或者利润。相反，是因为该公司对“自我管理”的坚定信念。根据晨星公司的“公司愿景”，其目标是所有团队成员：
愿意成为自我管理的专业人士，主动沟通，与同事、客户、供应商和行业伙伴精诚合作，无须他人指挥。
最后几个字是否让你读不下去？经营一家公司怎么可能“无须他人指挥”？员工怎么能“自我管理”？答案如下。
1. 使命就是老板
在晨星公司，没有主管领导，相反，使命就是老板。每位员工自己负责制定个人的使命宣言，明确他怎样对公司的目标——“提供番茄产品和服务，持续满足客户对质量和服务的期待”做出自己的贡献。
对于洛斯巴诺斯工厂的罗德尼·雷格特（Rodney Regert）而言，他的使命就是将番茄原材料加工成番茄汁，以便下游继续加工，为此他必须尽可能以环保的方式完成工作。
晨星公司的每位员工都隶属于一个业务单位团队。这20个团队有些是独立的公司（如卡车运营公司），有些则是工厂的操作中心（如产生蒸汽）。每个业务单位都拥有宏大的使命，这为每位团队成员的个人使命提供了一个背景。
鲁弗将个人的使命视为自我管理的基石。他说：
“对使命的理解至关重要。反馈系统能够让你明白自己应如何做事，这也很关键。你必须感觉你对自己的使命负主要责任。如果别人对你该做什么有建议，他们应该说出来。但是，你的使命完成得如何，接受了多少培训，拥有了多少资源，为了完成使命需要与同事合作等，都得由你自己最终负责。”
一位资深的工厂技术员老保罗·格林（Paul Green Sr.）说：“我是受使命和承诺的驱动，而不是受管理者驱动的。”
2. 由员工自己制定协议
这些承诺都写进了“员工承诺书”（简称CLOU，与clue同音）之中。该承诺书详细列举了员工完成使命所需的特定行为。每位员工每年都要与那些最可能对自己在公司产生影响的同事重新讨论自己的“员工承诺书”。参与讨论的可以是自己业务单位的同事，也可以是下游的“客户”。
在讨论“员工承诺书”的过程中，员工可能要与10个甚至更多的同事进行交流。交流的时间短则20分钟，长则1小时。一个完整的“员工承诺书”可能涵盖30个独立的部分，也会说明相关的绩效评估办法。
“员工承诺书”都在公司集中存档，任何员工都可以查阅。晨星公司所有全职员工总共签署了大约3000份“员工承诺书”。
在签署年度“员工承诺书”之前，业务单位的同事会聚集起来，共同讨论业务面临的挑战，分享个人的发展目标。“员工承诺书”也会逐年发生变化，并反映出员工个人能力的变化和兴趣的转换。一般来说，经验丰富的员工会承担复杂的工作任务，并将基础性工作转交给新近入职的员工。
在解释“员工承诺书”逻辑的时候，鲁弗不断提及“自发的秩序”这一概念，它是指独立主体之间建立的无数个自愿协议，其能够产生有效的协同。
鲁弗说：
“对我而言，组织结构就是个体自由地与他人结成的一整套关系。问题不在于是否存在组织结构，而在于怎样维护关系，是自上而下还是自下而上。我们的同事们创造了一种组织结构：我同意将这份报告给你，或者我会将这些集装箱装上卡车，或者我会以某种方式运行某种设备。这是一种自发的程序，给人提供了更多的流动性。关系可以很容易地改变形式，但是如果我们自上而下地固定了关系，就很难办了。”
鲁弗继续说：“关于人们如何共事，仁者见仁，智者见智。员工越能自由地探求这些差异，越能根据自身的能力调整这些关系（他们和别人各擅长什么），他们所做的贡献就越能彼此匹配。”令人惊讶的是，鲁弗并不认为自由是合作的敌人，而认为自由是合作的同盟。
在晨星公司，每位员工都是一张“承诺大网”中的订约人。有一位团队成员曾这样说：“在这里，你没有老板，可人人又都是你的老板。”
3. 切实授权给每个人
在大部分公司中，授权仅仅停留在口头上。但是，晨星公司不是这样的。
对此，业务开发专员尼克·卡斯尔（Nick Kastle）将晨星公司与其前雇主进行了鲜明的对比：“在加入晨星公司之前，我在原公司里向副总裁汇报，副总裁向高级副总裁汇报，高级副总裁再向执行副总裁汇报。但是，在自我管理的过程中，你必须自己上阵。你不能指使别人把某事搞定。无论需要什么，你必须自己完成。”
#p#分页标题#e#
这就意味着员工要负责获取完成工作所需的工具和设备。然而，晨星公司没有统一的采购部门，也没有主管签字审批各种开支，每个人都能签署采购单。如果一位维修工程师需要一台价值8000美元的电焊机，他直接预订即可。他会在采购单上注明他的姓名，收到票据后，他会确认收到设备，然后将账单转交给财务部付款。任何人无须拍采购经理的马屁，就能够自主完成订单。
这种权力也体现在招聘上。如果有同事发现他们工作负荷过大，或者有新的岗位空缺需要补充，便有责任启动招聘流程。
高管常常欢迎授予员工权力的做法，但是公司能与一线员工分享账簿，或者希望员工自行启动招聘工作，这是极为罕见的。不过，对鲁弗而言，这不过是基于常识的做法：“我不想让晨星公司的任何人感到，他们不能成功是因为没有得到合适的设备，或者同事的能力不足。”
4. 不要设限
在晨星公司，员工的岗位职责没有统一的界定。所以，随着时间的推移，如果员工技能提高了，他就有机会承担更大的责任。
晨星公司有一个核心的原则，每个人都有权对公司的任何方面提出改进建议。该公司鼓励员工给予公司企管部门帮助，或者向它们寻求帮助。这样一来，就无须设置沟通渠道了。鲁弗说：
“晨星公司与大多数公司的区别在于，在这里如果你有想法，你不需要向主管或者老板汇报，直接去找其他人或者团队即可。如果他们觉得你的想法能帮助他们完成任务，他们就会非常欢迎”。
一般来说，基层员工都假设变革是自上而下的，但是在晨星公司，没有上级，每个人都清楚自己在推动变革过程中的责任。
5. 鼓励竞争是为了产生影响，而非提拔
晨星公司没有等级、没有头衔，没有要爬升的职业阶梯。但是，这并不意味着每个人都是平等的。在特定的工作领域里，总有人比其他人能力更强。这些专业特长和“附加值”的差异在薪酬待遇上也有体现。
任何组织都存在内部竞争，晨星公司也不例外。但是在晨星公司，竞争在于谁能做出最大的贡献，而不是谁能捞到肥差。要不断进步，员工必须掌握新的技能，或者找到服务同事的新方法。信息技术专员罗恩·卡瓦（Ron Caoua）这样说道：“在这里没有提拔。能给我履历加分的是更多的责任，而不是更高的头衔。”
一位晨星公司的员工言简意赅地对我说：“那些渴望增加价值、不断成长的人愿意留在这里工作。我们的竞争对手只能选择其他人了。”
6. 自由地追求成功
晨星公司的管理模式有些奇怪但是非常有效，其核心可以简单地概括成一个词：自由。
鲁弗说：
“组织理念应当始于人，能够让人在工作中更富有创造性与激情，我认为自由能够做到这一点。如果每个人都能自由地选择自己的道路，他们一定会越做越好。如果拥有自由，他们就会投身于自己所钟爱的工作，而不是被动地按照指令行事。这样，他们自己就会越做越好，他们工作起来就会更有激情，冲锋陷阵。”
晨星公司的员工对鲁弗的观点产生了共鸣。正如一位运营人员所说的：“如果别人告诉你该做什么，你就与机器没什么两样。”这句话完全正确，但是问题就在于此。要保证基于机器的大规模经营顺利进行，你需要一直像机器一样工作的人。运营效率要求员工做到可靠、精确和敬业。如果没有责任感，自由也会变成混乱。
然而，当走进晨星公司巨大又复杂的工厂时，你会看到一切都井然有序。在大部分公司里，主管和经理都在让员工埋头苦干，但是晨星公司则不然。那么，他们的自由是怎样变为节奏分明的合作的？
7. 目标清晰，数据透明
没有信息，人就无法实现自我管理。晨星公司的目标是为员工提供所有他们需要的信息，以便于他们监督自己的工作，做出明智的决策。该公司的假设是，人都想做正确的事情，但是他们需要大量的信息来判断什么是“正确”。
每份“员工承诺书”都包含一套“踏脚石”方法。员工会运用这些评估方法，跟踪他们是否成功地满足了同事的需求。此外，每个业务单位每月发布两次详细的报告，每位员工都可以看到。
效率是每个人使命的一部分，晨星公司鼓励员工对彼此的工作成果负责。
#p#分页标题#e#
因此，但凡出现任何开支突然增加的情况，其立即就会受到关注和质询。老保罗·格林说：“因为每个人都看着数据，同事们就算问‘为什么在这一项上花钱’也没有问题。”在透明的环境下，愚蠢和懒惰的行为很快就会被曝光。
透明之所以对晨星公司至关重要，还有另外一个原因。该公司是横向和纵向双重整合的，员工需要跨部门的信息，以便能够评估他们的决策如何对公司的其他部门产生影响。鲁弗希望他的员工能够考虑公司的整体性，他深知，只有每个人都能分享到整个系统的数据，员工才能做到这样。正因为如此，晨星公司是没有信息孤岛的，因此没有人会质疑同事“了解某事是出于什么需要”。
8. 计算与咨询
虽然员工可以自由地支配公司的资金，但是他们必须出示合理的业务需求才能这样做。一般来说，这意味着详细地建立一个财务模型，包含对投资回报率和净现值的计算。小保罗·格林说：“我们的同事非常清楚优秀的投资和糟糕的投资是什么样的。在一般情况下，我觉得他们做这种分析比许多工商管理硕士毕业生都厉害。”
在做一项投资时，晨星公司的员工会广泛地进行咨询。即使没有正式的资金审批流程，但是员工也明白花了公司的钱是要对伙伴们负责的。例如，一位员工要进行一项价值300万美元的投资，他可能会咨询多达30位同事后再做决定。小保罗·格林说：“员工倾向于在做决策的时候征求许多人的意见，这样他就不会处于孤立无援的境地。”
晨星公司在人员招聘上亦如此。如果有员工想增加业务单位的人手，必须向同事们推销他的想法，而他们会询问岗位说明和业务规划。如果大家都同意，就会请内部的招聘专员开展招聘。
在晨星公司，员工享有许多权力，但是他们很少单独做决定。与之对应，没有人有权力单方面扼杀别人的想法。经验丰富的团队成员不是陪审团成员、法官或者刽子手，而会扮演教练的角色。年轻员工如果有大胆的想法，大家会鼓励他咨询晨星公司老员工的意见。这些“专家”通常会简要地进行指导：
“这里有一种模式，你可以它来分析一下你的想法。回去再做做功课，做完功课再回来，我们继续聊。”
实际上，我在晨星公司交流过的每个人都承认，这种咨询很耗时，但是收益很多。比如，决策信息充分，不受公司政治影响；规划能够得到广泛的承诺；同事们明白无论他们身处哪个岗位，都可以启动变革。
9. 解决冲突，流程合理
如果有人滥用手中的自由，绩效持续表现不佳，或者与同事冲突不断，那该怎么办？晨星公司没有解决争议的管理人员，没人有权迫使他人做出决定。在商业世界中，合作双方的争议通常会通过调解或者仲裁得到解决，晨星公司就是这样。
为了说明这一流程是如何操作的，假定你和我在不同的业务单位工作，你认为我没有兑现我在员工承诺书中对你做出的承诺。首先我们碰面，你说出你的意见。我可能会给出我的理由，答应做得更好，或者反过来指责你。如果我们两人不能解决争议，我们会在公司内部找到一位我们都信任的调解人。
之后，我们三个人进行面谈，表达自己的观点。假如调解人同意你的意见，但是我反对你们提出的解决办法的话，要有六个人组成一个小组，帮助我们解决争议。小组会议可能会听取调解人的建议或者提出其他解决方案。如果我再次反对，鲁弗会将所有人召集起来，听取大家的意见，并做出决策，大家照此执行。但是，极少有争议需要鲁弗出面解决。
如果对员工的绩效考虑得足够充分，就不需要解决争议的流程。在晨星公司，员工的命运绝对不会掌握在某个任性的老板手中。
鲁弗解释了晨星公司这种流程的好处：
“一旦出现争议，同事们会召开小组会议，将情况反馈给公司。员工能够看到流程是公正合理的，每个人都明白他们可以向他人求助。有时候，老板可能因为个人生活中遇到的问题，把员工当出气筒，我们剥夺了他们这种权力。”
10. 同级考评与答辩过程
在晨星公司，责任已经融入了组织的DNA。
首先，每位新员工会参加一个关于自我管理基本知识的研讨会。他们能够了解到，责任与自由是相辅相成的。公司会给予他们许多自主权，但同时他们必须对自己的决定负责。没有人会推脱棘手的问题。你可以尽可能地广泛咨询同事，但是最终做决定的是你自己，你要对同事负责。
#p#分页标题#e#
在年终绩效评估时，每位员工都会收到“员工承诺书”所涉及同事提供的详细反馈。这是另外一种责任机制。业务单位层面也执行类似的程序。每年1月，公司会要求每个业务单位就过去一年的工作进行答辩。因为仅一个业务单位的答辩就需要花费将近一天时间，所以整个答辩要持续数周。每次会议都会将相关业务单位的团队人员及与被评估者相关的人员集中在一起。
实际上，每个业务单位的答辩也是对股东的汇报。团队成员必须解释其使用公司资源的充分理由，承认绩效方面的不足，并提出改进计划。公司根据绩效表现对业务单位进行排名，未完成计划的业务单位会受到质问。鲁弗说：
“如果业务单位做出了投资，但是没有收到回报，他们就会被同事嘲笑。今后再做投资的时候，他们就很难得到大家的支持。”有一位团队成员说：“做你同事认为愚蠢的事情，是一种社会风险。”
到了2月，公司会安排一轮战略会议，提供平级评估的机会。在几天的时间里，每个业务单位都要用20分钟时间面对全公司员工陈述新一年的工作计划。同事们可以使用虚拟货币，对他们最看好的项目进行投资。争取投资基金的竞争异常激烈。若某个业务单位不能赢得大家的认可，将会受到严格的审查。
11. 选举薪酬委员会
晨星公司的薪酬模式更接近专业服务类公司。每年年底，每位同事都会收集自我评估的文件，列出他们对“员工承诺书”中的工作目标、投资回报率和“踏脚石”方法完成得如何。同事们会选举出局域性的薪酬委员会。
在一般情况下，一年中，全公司上下会组建八个这样的机构。该委员会遵循一套顾问式程序，审核员工的自我评估，发现员工可能未予上报的贡献。此外，委员会会对员工主动对其他业务单位的同事提供帮助特别予以认可。委员会特别重视这些信息，并据其对员工进行调薪，旨在确保员工的额外贡献在薪酬待遇中体现出来。