我们这个时代的不确定性，远远超过了以往任何时代。无论是变化的规模、速度，还是迅猛程度上，都与过去不在一个数量级上。我们怎样从不确定性中识别和分离确定性呢？今天，我们将从熟悉的华为身上，学到这一点。以下为赵彦春老师的分享，enjoy：
有滋有味说经营，有趣有料话管理。大家好，欢迎来到红湃趣知微咨询课堂，我是今天的主讲嘉宾赵彦春。
当今时代的不确定性越来越大，一切都处在巨变之中。当下的疫情对我们就是一次巨大的考验。正如拉姆•查兰曾说的那样，我们目前正面临着前所未有的挑战，我们这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。
那么，我们怎样才能从不确定性中寻找确定性、分离确定性、识别确定性，处理确定性呢？
今天就来和大家聊一聊，华为是如何做的，他们是如何从不确定性中识别和分离确定性的。
通过我们的观察和研究，我们认为华为的做法主要有三点，值得正在受到不确定性困扰的企业和组织进行深入的思考与学习。
1、第一点：寻找方向感
不确定时代的最大特点,就是没有方向感，不知道当下的危机何时结束，未来会发生什么。任正非早在2016年就曾经说过：
华为要寻找方向感。不在于你是否扛锄头、挖战壕，而在于你是否能领导大家走出困境，找到前进的方向。
方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断，尤其是在资源有限的情况下。当然也包括模糊性判断，引领走出混沌。我们原来是跟随世界，将来你要领导世界了，你怎么办？
当年为了一个小灵通，一个TD（简单解释一下，小灵通大家可能知道，TD指的是TD-SCDMA，大唐牵头搞的移动通信制式，通俗地说就相当于我国的3G标准），差点把我的命都给搞掉了，为什么？任正非说：
8年啊，看到人家（他指的是UT斯达康和中兴）做小灵通轰轰烈烈，大家写报告，说3个月就能做出来，做不做？还有TD，到底上不上？你说那8年，我咋过来的？不做，错了怎么办？做了，在非战略性机会点上，消耗了战略竞争力量，会有今天吗？
由此可见，在不确定的时代寻找方向感是第一位的。
2、第二点呢，就是要不确定性中识别确定性
华为每年都要进行不确定性的研讨和识别，明确公司面临的关键不确定性；面对经济、金融和市场环境的不确定性，系统识别公司面临的运营、财务和合规风险，建立公司风险管理地图，明确重大风险的Risk Owner（风险责任人），同时由公司战略部及相关部门开展研究分析，制定应对策略并跟踪，从而有效应对不确定性对华为经营活动的影响。
在不确定性的管理变革上，任正非强调华为面临着非常严峻的挑战。他曾在华为变革战略预备队第三期誓师典礼上说：
变革队伍的大多数人从事的是确定性工作，大家要有信心去研究。为什么欧洲基站安装成本，有的国家要2万欧元，有的国家只要3千欧元？这都是因为我们对确定性工作管理不够好而造成的高成本，确定性作业没有流程化、标准化，没有很好地对数据进行统筹的结果。这些钱都是大家的奖金啊，挤出来不就分给大家了吗？
在这方面改进一点，效率就提升一点，贡献就多一点，公司就处于一个非常良性的循环过程中。比如Turnkey（交钥匙）工程，我们已经从过去的不明白到了现在的基本明白。未来我们要研究怎么把各项业务做的更好，百尺竿头更进一步。
3、第三点，让听见炮火的人呼唤炮火
任正非说，华为要把确定性和不确定性分离开，通过合理的授权监管机制，让听得见炮声的人来呼唤炮火，提升公司的整体作战能力和效率。
未来公司前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。精兵组织是为了应对各种不确定性，比如客户需求、交易条件、环境变化……等，关键是要判断如何降低经营风险。客户需求的不确定，主要指的是MKT（市场营销）和研发，每年花这么多钱，其中有很多就是不确定的。
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交易条件的不确定，指的是合同环境不确定，我们现在连合同的概算都搞不清楚，很少有项目是先把概算做清楚了再投标。而针对确定性业务，比如交付、服务、财务管理、供应管理等，我们要建立平台制和共享制，关键是考虑如何提升工作效率。考核确定性业务就是效率与效益。
这样，前端是一个精兵组织，后端是一个确定性的平台和共享组织，让听得见炮声的人来呼唤炮火，公司整体作战能力就提升了。我们公司权力体系将来会是两极，一极就是区域一线，贴近客户端，握有作战的指挥权；另外一极是BG运营中心，有支持和服务的权力。BG是以销售收入为中心，区域以利润为中心，这样两者之间就有一个制约。
这三点就是华为应对不确定的做法。如果我们也能够像华为一样成功做到这三点，那么在复杂多变的环境下，我们就能够从不确定性中较好地识别和分离出确定性来，就能够保证我们的企业在变化面前、在风浪面前，无所畏惧、一往无前！
这是一个最坏的时代，也是最好的时代。毫无征兆的不确定性，引发的市场巨变和冲击无疑将是巨大的。巨变到来之际，我们必须要像华为那样找准方向感、让指挥炮火的人呼唤炮火，只有这样，我们才能化危为机，走出冬天，迎来又一个阳光明媚的春天！
有滋有味说经营，有趣有料话管理。我是赵彦春，下期，我们不见不散！
我们这个时代的不确定性，远远超过了以往任何时代。无论是变化的规模、速度，还是迅猛程度上，都与过去不在一个数量级上。我们怎样从不确定性中识别和分离确定性呢？今天，我们将从熟悉的华为身上，学到这一点。以下为赵彦春老师的分享，enjoy：
有滋有味说经营，有趣有料话管理。大家好，欢迎来到红湃趣知微咨询课堂，我是今天的主讲嘉宾赵彦春。
当今时代的不确定性越来越大，一切都处在巨变之中。当下的疫情对我们就是一次巨大的考验。正如拉姆•查兰曾说的那样，我们目前正面临着前所未有的挑战，我们这个时代的不确定性远远超过了以往任何时期，无论是变化的规模、速度还是迅猛程度上，都与过去根本不在同一个数量级上。
那么，我们怎样才能从不确定性中寻找确定性、分离确定性、识别确定性，处理确定性呢？
今天就来和大家聊一聊，华为是如何做的，他们是如何从不确定性中识别和分离确定性的。
通过我们的观察和研究，我们认为华为的做法主要有三点，值得正在受到不确定性困扰的企业和组织进行深入的思考与学习。
1、第一点：寻找方向感
不确定时代的最大特点，就是没有方向感，不知道当下的危机何时结束，未来会发生什么。任正非早在2016年就曾经说过：
华为要寻找方向感。不在于你是否扛锄头、挖战壕，而在于你是否能领导大家走出困境，找到前进的方向。
方向感就是要在多种不确定性中给出确定性的判断，尤其是在资源有限的情况下。当然也包括模糊性判断，引领走出混沌。我们原来是跟随世界，将来你要领导世界了，你怎么办？
当年为了一个小灵通，一个TD（简单解释一下，小灵通大家可能知道，TD指的是TD-SCDMA，大唐牵头搞的移动通信制式，通俗地说就相当于我国的3G标准），差点把我的命都给搞掉了，为什么？任正非说：8年啊，看到人家（他指的是UT斯达康和中兴）做小灵通轰轰烈烈，大家写报告，说3个月就能做出来，做不做？还有TD，到底上不上？你说那8年，我咋过来的？不做，错了怎么办？做了，在非战略性机会点上，消耗了战略竞争力量，会有今天吗？
由此可见，在不确定的时代寻找方向感是第一位的。
2、第二点呢，就是要不确定性中识别确定性
华为每年都要进行不确定性的研讨和识别，明确公司面临的关键不确定性；面对经济、金融和市场环境的不确定性，系统识别公司面临的运营、财务和合规风险，建立公司风险管理地图，明确重大风险的Risk Owner（风险责任人），同时由公司战略部及相关部门开展研究分析，制定应对策略并跟踪，从而有效应对不确定性对华为经营活动的影响。
在不确定性的管理变革上，任正非强调华为面临着非常严峻的挑战。他曾在华为变革战略预备队第三期誓师典礼上说：变革队伍的大多数人从事的是确定性工作，大家要有信心去研究。为什么欧洲基站安装成本，有的国家要2万欧元，有的国家只要3千欧元？这都是因为我们对确定性工作管理不够好而造成的高成本，确定性作业没有流程化、标准化，没有很好地对数据进行统筹的结果。这些钱都是大家的奖金啊，挤出来不就分给大家了吗？
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在这方面改进一点，效率就提升一点，贡献就多一点，公司就处于一个非常良性的循环过程中。比如Turnkey（交钥匙）工程，我们已经从过去的不明白到了现在的基本明白。未来我们要研究怎么把各项业务做的更好，百尺竿头更进一步。
3、第三点，让听见炮火的人呼唤炮火
任正非说，华为要把确定性和不确定性分离开，通过合理的授权监管机制，让听得见炮声的人来呼唤炮火，提升公司的整体作战能力和效率。
未来公司前端是对付不确定性的精兵组织，后端是对付确定性的平台和共享组织。精兵组织是为了应对各种不确定性，比如客户需求、交易条件、环境变化……等，关键是要判断如何降低经营风险。客户需求的不确定，主要指的是MKT（市场营销）和研发，每年花这么多钱，其中有很多就是不确定的。
交易条件的不确定，指的是合同环境不确定，我们现在连合同的概算都搞不清楚，很少有项目是先把概算做清楚了再投标。而针对确定性业务，比如交付、服务、财务管理、供应管理等，我们要建立平台制和共享制，关键是考虑如何提升工作效率。考核确定性业务就是效率与效益。
这样，前端是一个精兵组织，后端是一个确定性的平台和共享组织，让听得见炮声的人来呼唤炮火，公司整体作战能力就提升了。我们公司权力体系将来会是两极，一极就是区域一线，贴近客户端，握有作战的指挥权；另外一极是BG运营中心，有支持和服务的权力。BG是以销售收入为中心，区域以利润为中心，这样两者之间就有一个制约。
这三点就是华为应对不确定的做法。如果我们也能够像华为一样成功做到这三点，那么在复杂多变的环境下，我们就能够从不确定性中较好地识别和分离出确定性来，就能够保证我们的企业在变化面前、在风浪面前，无所畏惧、一往无前！
这是一个最坏的时代，也是最好的时代。毫无征兆的不确定性，引发的市场巨变和冲击无疑将是巨大的。巨变到来之际，我们必须要像华为那样找准方向感、让指挥炮火的人呼唤炮火，只有这样，我们才能化危为机，走出冬天，迎来又一个阳光明媚的春天！
有滋有味说经营，有趣有料话管理。我是赵彦春，下期，我们不见不散！
作者：赵彦春–北京红湃企业管理顾问有限公司副总裁，二十年世界五百强企业从业经历，十二年专业管理咨询经验，擅长咨询领域为企业文化建设与管理、学习型组织创建与培训等；