对一家正与当前产生的问题，如不能胜任的管理或者不必要的成本等进行斗争的公司来讲，愿景可能是其最后需要加以考虑的事情。1993年卢·格斯特纳接任了美国的IBM公司的董事会主席的职位，当时公司刚经历了前所未有的80亿美元的损失，他当时就说了这番话：
“大家对于我将在何时发布一个新的愿景存在着诸多的揣测，但美国IBM公司此刻最不需要的就是愿景。”
格斯特纳并非轻视愿景，而是因为要使愿景发挥作用，首先要将许多其他事情处理得恰到好处。这些事情包括成本、生产力、结构以及为客户服务的奉献精神等。三年之后，格斯特纳首次公开了新的愿景：
“具有讽刺意味的是，我现在说：美国IBM公司此刻最需要的是一个愿景。”
他深刻理解时机的重要性。“现在马上就做”往往是新愿景形成过程中失败的症结所在。
反对贸然构建新愿景的另一个理由是，愿景的形成是一个创造性的过程。答案不是显而易见的，需要花时间来挖掘。
“你不能想当然而必须要考虑周全。唐突地走进一个黑暗的房间是危险的——最好漫步徘徊，直到你的眼睛适应了黑暗并能看见东西。你只有在知道你是什么的时候才能说你是什么。这过程中包括对尊重他人观点、倾听、激励、参与以及向人们寻求帮助。这样才是'考虑周全的'。”
领导者往往面对着马上提供愿景的压力，如果必要的话，他们必须时刻准备着抵制这种压力。
“给我们构建个愿景吧，老板。”我被期待着能够从一些有魔力的清单里进行选择，并构建一个新愿景。
一所世界私立学校的校长，对人们在他到任之后马上要求他构建新愿景一事，感到非常惊讶，“愿景是什么？”他的答案是；“你们为什么问我这个问题呢？我上星期才上升。你们应该明白——毕竟，这个学校已经存在100多年了。”
因此，领导者应该非常细致地考虑构建新愿景或对愿景进行变革的时机问题。合适时机可能是现在，这在非盈利性组织中比较明显，因为它们的愿景是展开工作的关键理由。正确时机也可能是在两年以后的某个正确时间。下图为如何选择正确的时机提供了一些原则。
如果在人员、结构、价值观或者短期绩效方面存在着根本性的问题，那么组织在表述新的愿景之前，首先要对它们进行调整。一个强有力的愿景，如果再错误的时机产生，那它将会彻底失败。
