前几天，字节跳动更新了企业文化，把“始终创业”这一条排到了首位。
为什么有这样的调整呢？
这是因为字节跳动已成长为一家拥有近16万人的大公司。字节跳动“掌门人”梁汝波希望通过调整价值观，呼吁大家保持创业初心，以此来对抗字节跳动可能患上的“大公司病”。
实际上，这些年来，我拜访了很多家公司，我发现很多公司在发展的过程中，特别容易得“大公司病”。
尤其一些小公司，它们没有大公司的体量，却在盲目地照搬大公司的管理模式，结果患上大公司病，给企业带来了灭顶之灾。
那么，大公司病有哪些表现呢？又该如何解决呢？
今天这篇文章，我们来聊聊这个话题。
1、大公司病有哪些表现？
小企业的大公司病，主要有以下几种表现：
1、组织臃肿，内部人员冗余
有些小公司规模不大，但组织架构却十分复杂，层级多，部门多，游击队硬是摆出了集团军的架势。
但是，这样的组织必然会导致机构臃肿、人员冗余，最终令企业效能降低、内耗日益严重。
我讲过，在企业初创期，最核心的问题是如何活下去。所以，企业需要搭建扁平、敏捷的组织架构，层级不宜过多，从决策到业务前线，再到触达消费者，中间不能超过两层架构，业务线的一把手必须能够直接触达用户。
因为，只有足够接近市场，足够敏捷，你才能对市场的变化和用户需求做出快速反应，保障自己的生存。
一家小公司，如果干事的人少，管人的人多，实际上就是人员冗余和浪费，组织效率也会越来越低下。
2、流程繁琐，追求形式主义
大公司都很注重走流程。为什么？因为大公司人员众多，通过流程，可以规范员工行为，并且提高效率。
有些小公司会仿照大公司的做派行事，设计了复杂的流程体系，但这其实是画地为牢，会导致管理成本的增加。
小公司最大的优势也是“小”，所以要更灵活一些，避免太多的时间和资源浪费在一些无谓的流程上。
3、管理过度，做不到视人为人
很多小公司会学习大公司的管理模式，但把握不好尺度，导致管理过度。
什么是管理过度？就是在管理的过程中，只看重结果，把员工看做完成目标的工具，用繁琐的流程约束他，用苛刻的指标考核他，
从某种程度来说，管理过度，比没有管理更加可怕。
因为管理一旦过度，就会造成人才大量流失、工作氛围紧张、团队矛盾激化等严重问题，给企业带来极大危害。
4、盲目扩张，多条战线并进
没有企业不想做大做强。很多大企业通过进行多元化扩张，实现飞速的增长。
有些小企业很有野心，在本行业地位还没有稳固时，就开始盲目扩张，多条战线并进，以图将企业做大。
但事实上，小企业如果不专注产品，找到核心价值，什么都想尝试一下，是很容易在市场竞争中破产和倒闭的。
以上，就是小企业最容易犯的四种大公司病。
2、大公司病，该如何治？
小企业一旦遇到大公司病，必须及时医治。那，该如何治呢？
第一个，望闻问切。
什么意思？所谓“望”，就是你先要观察、了解企业发生的一些状况，了解企业处在什么生命周期，是初创期，快速发展期还是稳定期？
同样的病，三岁的孩子和三十岁的成年人，所开的药方是不一样的。你只有搞清楚企业所处的生命周期，才能对症下药。
举个例子，初创期的企业在人才梯队层面，主要是以选择合适的人为主，而快速发展期，企业就需要搭建人才培养体系了。
所谓的“闻”，就是你要去倾听，既要听内部的声音，也要听外部的声音，既要听正面的声音，也要听负面的声音。
所谓的“问”，就是你要主动去询问，一个好的问题，往往能够帮助你找到答案以外的更深刻的东西。
所谓的“切”，就是要面对面贴近员工，近距离地去调研，去闻味道。没有调研，你就没有发言权。
第二个，对症下药。
然后，你要对症下药，你不可以“头痛医头，脚痛医脚”。
什么意思？就是说你要“治本”，不能只是“治标”。
很多管理者其实是单一的、直线型思维，在发现企业管理中问题时，习惯于用“因果关系”去推导，而忽视了其整体性、系统性。
举个例子，小公司要做创新业务，业务发展不起来。老板觉得是人的能力不够，就换人，换团队，但还是做不起来。
为什么做不起来？可能有一部分人的因素，但战略方向、组织架构等方面可能也是有问题的，你必须看见更深层次的东西。
如何看见更深层次的东西？你要跳出“线性思维”陷阱，训练系统化思考能力。
当管理工作中某些现象和问题出现时，你要看清其相互关联结构和动态变化，而不是简单的、线性的因果链。
第三个，增强免疫力。
最重要的，你要提升公司的免疫力，防止大公司病。
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比如说，提升组织免疫力。不断优化组织结构，提升组织能力。当业务发生了变化的时候，组织架构也一定要调整。通过对组织的调整，提升一群人的能力，进而促进业务的增长。
提升财务免疫力。你要管好现金流，做好成本控制，用好每一分钱，削减不必要的开支，把钱投入到战略需要的地方。手里有粮，心中不慌。
提升产品免疫力。产品是企业生存的根本，没有产品，企业也就没有了在市场中存在的理由。你要充分理解市场，尊重用户需求，专注做好产品，不断地提升产品的品质和质量，提高产品的核心竞争力。
提升文化免疫力。在困难的时候，文化是救命稻草。你要以身作则地践行公司的文化，让文化从墙上落在员工心上。
最后，总结一下，小公司可以有大志向，但不能有“大公司病”。如何治理大公司病？你先要“望闻问切”，了解清楚企业经营中面临的问题；然后对症下药，不要头痛医头脚痛医脚，要用系统化的思维去剖析问题；最后，你要提升企业在组织、财务、业务、文化等方面的免疫力。