如何让文化在企业管理中发挥统领、激励、导向、规范和提升的作用？如何形成“同一个声音”，致力完成组织的目标如何让每位管理者和全体员工都充分认识到“文化就是我的事”，都能主动践行企业统一的管理意志？能否让文化直接是产生组织绩效？如何避免出现“认认真真搞形式、扎扎实实走过场”的文化建设与管理的两张皮现象？这是近年来很多企业都在认真思考的问题，也是很多企业文化工作者经常提问的问题。这里以价值观为例，来系统认知一下企业文化管理的基本思路和方法。
企业文化管理的基本思路
不同于一般的企业文化建设，企业文化管理不是围绕“形成体系、宣贯手册”这个中心展开的，而是紧紧围绕企业和个人“如何转变”而展开的，而转变又是围绕企业的核心价值展开的。企业一般两种转变的方式：一是企业本来很好，但期望能够“做得更好”，所以我们“必须树立更好的价值导向，以取得更好的业绩”，是一种“优中更优”的企业的系统提升；二是企业出现严重问题，需要推倒重来，是一种彻底的企业变革。我们说的文化转变，一般是指第一个。
企业文化管理的基本思路是：理清企业的所有基本价值要素，形成和确立企业的核心价值，然后将企业的核心价值转变成企业的关键的工作驱动要素，推动整个企业的全面提升。
我们也可以把这个图展开：
通过这个图你可以发现，企业文化管理就是企业核心价值管理，它以企业所有价值的解读和凝练为基础，以管理科学为载体，从管理中来到管理中去，牵一发而动全身，使企业的价值驱动要素清晰化、系统化和可执行，并通过有效运作实现企业的持续发展。
企业文化管理的基本步骤
企业文化管理的基本过程，是一个企业经营管理清晰化、系统化和不断优化的过程，这个过程的成功实践有很多，整合起来不外乎有三点重点：一、清晰解读，准确定位；二、围绕定位，确立核心；三、重点突破，系统提升。经过长期的实践研究，。整合国内外企业文化管理的核心策略，红湃提出“企业文化管理十步”：
一、 梳理解读，系统论证
“没有调查就没有发言权”，企业的系统调研是企业文化管理的重中之重，没有详尽的调研做基础，后面的企业文化定位和企业文化深植都会成为无本之木。围绕调研，一般需要清晰三个主要的内容：一、关键成功要素（KCI）与企业文化传统，即“我们有什么”；二、关键障碍要素与企业文化现状，即“我们是什么和缺什么”；三、关键战略要素与员工期望，即 “我们要什么”。最后才能确立“我们应该是什么”和“我们应该做什么”。
下面是一个企业进行文化与管理系统调研的全部内容：
第一部分 企业企业文化的历史梳理
一、企业发展历程阶段性分析
二、企业关键成功要素（KSF)
三、企业优秀文化基因
第二部分 企业企业文化的现状分析
一、企业现状文化类型
1、企业整体文化类型建模与分析
2、文化六维度（显著特征、员工管理、领导风格、凝聚力、战略重点、成功标准）的匹配度和协调性分析
3、企业亚文化的一致性和差异性分析
二、企业员工敬业度与满意度分析
1、总体敬业度指数分析
2、提高员工敬业度的路径分析
3、员工满意度分析
4、提高员工满意度的可行路径
三、企业管理者文化管理能力分析
四、企业现状管理问题与文化根源
1、问题分类与核心问题
2、QBQ—问题背后的问题分析（文化成因）
3、企业核心管理问题对文化的需求
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第三部分 企业未来发展的文化需求
一、发展战略对文化的需求（战略文化匹配度）
二、企业期望的文化类型
三、企业员工对未来文化和组织形象的期望
二、 确立核心价值
当企业基本清楚了自己有什么、缺什么和要什么之后，自己“应该是什么”就显得容易确立了。也就是说“应该是什么”承载着核心价值的三个基本使命：传承企业的优秀基因、针对并解决企业的核心问题、支撑企业的未来发展。什么是核心价值？我们可以简单理解为核心的综合竞争要素。核心价值就是组织拥有的区别于其他组织的、不可替代的、最基本最持久，又是持续提升的的那部分组织特质，是组织赖以生存和发展的根本原因（红湃，2007）。 核心价值有两个方面：1、独特的或者卓越的能力；2、形成这些能力的核心信念。尽管企业的成功要素有很多，战略对文化需求也很多，但真正体现企业核心价值的要素并不是很多，一个企业一般不会多于20条，能够被人记住并称道的也就是三五条，如强生21条，高盛14条。我们给一个机场集团确立的核心价值为：安全、服务、成就员工、变革、尊重规则，并形成了企业的核心价值观：行于责、立于规、兴于和、成于新、卓于超。
确立企业的核心价值看上去是个文字凝练的过程，其实是一个严谨科学的过程，它既包括理准确、客观的定量分析，也包括深入、全面的定性分析过程，通过定性、定量的综合分析，最后才能做定位的分析。
三、 确立价值转变导向和导向的主题
一旦企业树立的核心的主导价值，自然意味着“改变”开始了！因为新的价值导向不但继承了原有优秀的基因，更多的是针对企业管理障碍和未来的发展需求，所以必然要冲击原有的价值导向（文化习惯）。而企业文化管理中最有魅力和感召力的就是解决问题而带来的“改变”。企业的问题也很多，要提升的认识也很多，但高层管理者必须就以下问题达成共识：
哪些是企业的关键问题？关键问题中最核心的问题是什么？
哪些核心问题必须优先解决？
如果要提升，什么才是我们的优先工作？
如果改变，对企业意味着什么？意味着什么样的行为必须大力倡导，什么样的行为必须立即终止？
操作的方法：组织企业高层研讨会，由专家把一些调研的结论现给企业管理高层，并将专家认为“应该转变的导向和意味”与大家分享 ，并进行讨论，以最后达成“转变什么”和“意味着什么”的共识。
如那家机场集团。我们在高管共识会上，给大家分享了原来管理的基本假设（我们一直按照这样的假设在做事情）是：
1. 如果安全出问题，做什么都没用，所以要以不出问题为原则。
2. 顾客服务是岗位职责，岗位之外不要过问。
3. 服从上级的命令是天经地义的 。
4. 做好本职工作就行了。
5. 干事的不如给领导拎包的，如果得罪领导就全完了。
6. 重管理轻技术，当官才能发财。
同时，我们还把我们认为应该梳理的新的5条基本假设（不用写出来的企业基本游戏规则）给大家讨论：
1. 安全永远是第一位的。
2. 做好服务工作是每个人的责任。
3. 没有成就员工的企业发展就不算成功。
4. 不变革就没有发展。
5. 执行规章制度是任何人都不可超越的原则。
半天的讨论非常的激烈，最后确立了企业的主导价值导向—–强化规则导向，兼顾人本等其他导向。并为此策划了企业文化宣贯和深植的主题“一切让规则说话”。这就意味着企业开始向“干事的不如给领导拎包的”文化宣战了。
四、 发布文化信号
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确立了导向和主题，管理者要及时向企业发布 “我们不能这样了”、“我们能够做的更好”的强烈信号，让所有的成员明了“我们开始面临变化了！”
“良好的开端是成功的一半”，信号的质量与直接决定了后续工作的开展水平。良好的信号可以获得多数成员的认可、支持甚至恐惧，会削弱阻力、降低面对危机的焦躁情绪，是提升的开始变得顺利。
导向信号的类别。按照信号的强度分类：引爆型信号，温和型信号；按照信号的内容分类：单一型信号，组合型信号；按照信号的延续性分：短期型信号，递进行信号等等。然而，不论怎么分类，在实际操作的层面看，无外乎激烈和柔和两类。第一类型无疑是激烈的、充满冲击力的。它可以立刻让所有成员明白管理者的意图，感到变化。以激情改变顾虑，以恐惧压制焦虑，清楚地告诉成员“必须要这么做，没有退路，没有借口。”选择这一类型的管理者大多是富有魄力、有着显著的人格魅力、具有威信，这类管理者对于变革的进行胸有成竹，自信可以控制变革过程的任何问题，因此也不容置疑。海尔张瑞敏先生砸不合格的冰箱就是这样一种信号。无独有偶，麦当劳也有锯掉椅背的做法。如果领导者没有魄力与权威，这样的信号很可能会引起更大的抵制。例如惠普女强人的下场就是这样的案例。
第二类相对第一类自然让接受群体容易接受些。它一般通过一个个细微的小变化、或者一系列的会议或培训等等来逐步达到变革的目的，让成员在温水中丧失反抗的力量。这类变革信号的选择比较容易，但是它对于设计的内容非常高。如果企业领导本身缺乏执行力，或者对于企业文化管理的重视程度不够，或者又被其他的琐事纠缠，就会导致虎头蛇尾、不了了之的结果。
不管是哪个类型的信号，设计的原则是一致的：清晰准确（不容误解）；容易执行；便于认知；便于衡量。
五、 建立文化导向仪，确立行为考核指标。
“文化指示仪”既像指北针又像水表，它既可以作为企业文化深植的行为原则，又可以作为企业文化深植的考核标准。
文化深植指示仪的确定，往往与组织的核心价值和关键驱动要素相关，并辅以对组织最重要的和有价值的关键指标作为落脚点，确保以文化提升企业经营业绩。每个组织的情况均不相同，指示仪也不尽相同。选择正确的指示仪，至关重要，因为如果一旦指示仪构建失误，今后的提升方向也许会偏离组织的期望。
同时为了更好地倡导文化管理的 “有感领导”，便于考核企业管理者的文化管理能力，我们还可以建立管理者文化管理能力评估量表。
六、 高层文化深植。
“表率的力量是无穷的”，高层文化深植，是企业文化深植过程中最为重要的一环。其实本文的管理步骤中的第二、三、四步已经是高层参与深植的前奏活动了。这里说的是高层继续就“我（我们班子成员）如何落实我们的文化”进行再次学习、沟通和对照研讨，并学会一些企业文化管理的基本方法。这里，我们有几个方法可以参考：
1、 继续探讨这样的文化核心，对企业来说意味着要调整什么？
2、 每个人谈：自己将改变什么，如何改变。
3、 班子共同承诺、个人承诺，签署承诺书。
4、 填写《管理者企业文化管理能力表》。
5、 讲一个价值观故事。
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高层文化深植活动，最好选择在一个远离办公场所的相对安静的地方，关掉通讯设备，最好有一个专家在旁边主持，并做好记录。
高层管理者在文化深植中即是学习者、参与者，也是指导者和督促者，如图。
这样每个人都有四次接触信息的机会；
1、当他们学习原理的时候。
2、当他们应用的时间。
3、当他们教授别人的时候。
4、当他们检查别人应用的时候。
七、 管理层文化深植
我们说的管理层，是泛指部门、分支机构的所有具有管理职能的人或者组织。在管理高层的带动下，各级管理层需要根据自己的组织特征，对照文化导向仪指标，对自己组织的文化深植进行规，自助勾勒“部门核心能力素质指示仪自检表”，明确部门能力提升重点和难点，并对照自检。
自检表需要企业每半年组织各部门进行填写。对于部门而言，这是践行企业文化、提升自我能力的主要工具。部门可以定期进行自我反省，针对对照表中得分不高的行为进行改善，并在下一次考察中对改进行为进行再次检查。通过这种持续完善的过程，部门可以在企业核心能力素质指示仪指导下，不断提升自我能力。如图是某企业人力资源部的文化深植表：
各个单位的还可以就本单位的组织氛围进行评估，力求依照企业文化的总体要求进行改善，达到提升团队士气、完成组织目标的目的。
八、 全员文化深植
全员文化深植，就是我们平常说的全员参与。这里有一般性的企业文化建设的方法，如文化宣讲培训、班前班后会学习、知识竞赛等，也有一些与其工作密切相关的个人文化绩效提升的方法。这样的办法是一个文化的体验过程，远比一般文化建设方法更直接和深入，可以让员工深刻体会“企业是这样的，我也必须这样做”，继而形成共同的群体价值观。如图是一个员工的个人文化落实表：
九、 文化考评
文化的考评，主要包括：上级公司对下级公司的考核、对部门的考核、对管理者的考核对员工的考核、对员工的考核。
上级公司对下级公司的考核内容主要有：
1.执行企业文化深植方案的情况 2.开展企业文化培训与宣贯的情况
3.开展企业文化活动的情况 4.公司对企业文化的资源支持力度
对部门的考核主要有：
1.部门文化对接情况
2.组织部门员工填写关键行为准则对照表的情况
3.部门日常文化管理活动开展情况
对管理者的考核主要有：
1.文化重视力 2.文化支持力 3.文化参与力
4.文化示范力 5.文化影响力 6.文化知识力
对员工的考核主要有：
1.培训学习 2.活动参与 3.行为转变 4.个人表现
十、 反馈与提升
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考核的目的不是为了惩罚，而是为了共同提升。在反馈与提升阶段，红湃整合BP等企业知识管理的方法，提出了“文化管理河流图与成长阶梯”，为共同提升提供了一种自检和对标管理的基本思路和工具，在文化深植和提升过程中，可应用于多个方面。本方法无论是部门对标，还是个人对标，都可以发现自己的优势和弱势，同时又能在“河流”中找到自己的对标学习对象。
以上文化管理的步骤，需要根据企业具体实际来确立采取那些步骤，并不是固定不变的。但一定要以“解决问题”为核心，这样员工才能感到“文化的力量”. 如果文化不能解决问题，再好的文化都是不可信的。