因此，研究人员保罗·劳伦斯和杰伊·洛尔施在五十多年前提出的两大组织成长问题依然有鲜活的生命力：组织如何分化成有价值的次级单元（或称亚单元）；一旦分化，又该如何把各个次级单元整合进公司的统一行为。
分化和整合，这两个都是领导者的核心任务。两样都很难完成，并且越来越难，因为亚文化的影响越来越大了——无论是在国家或组织中，还是在职场上。
可是新意究竟在哪儿？为什么要花时间重弹老调？有什么领导者应当知道的新东西吗？最重要的“新东西”就是，如果你将组织分化出来的单元视作“亚文化”，而不只是单纯的“小组”，或是较大型公司文化的结构性分支元素，整合问题会变得更加复杂。
近几十年中，我们发现，公司文化其实只涵盖了有限的核心价值观，组织的实际职能和效能其实是亚文化复合作用的产物。强有力的公司文化未必能产生强有力的复合作用；因此，未来的领导者必须学会融合强势的亚文化，让它们联合起来发挥作用。这是一个更困难的整合问题。
换句话说，组织分化就是如何将人力资源按照区域、市场、职能、专长等维度划分成亚文化。组织整合就是要创造出强有力的公司文化，来对抗亚文化的离心力和竞争，并且以共同目标为核心，将它们融合起来，发挥协同作用。
实际上，我们却忽略了一个同样明显的事实：组织的每个层级、每种职能、每个地理区域也会形成各异的亚文化。
领导者的核心职能是文化管理，这不是肤浅的所谓“创造”某种文化，而是将领导者的行为和环境反应相结合，实现想要的文化。这个观念已经被越来越多的人接受。然而，有一点人们理解得还不够：文化管理也包括让亚文化群体的行为围绕组织目标，协调运作。
需要强调的是，这不是文化创造，也不是文化变革，相反，它是文化的进化。因为，但凡是有历史的组织，必定已经有了确立的核心管理层和公司文化，而且也一定存在某种亚文化的分布，它们已经知道该如何相处，谁都不会轻易屈服。在“进化”的含义中，既包括了整体公司文化的新元素，也包括了亚文化之间的协调配合。
1、通用食品公司的亚文化融合
几年前，我曾和通用食品的管理发展总监贝蒂·杜瓦尔一道工作。我们的重点是管理发展问题，但是这跟通用食品公司的文化息息相关。
占统治地位的亚文化是“营销”，看重的是产品管理部门的风格和技术。产品经理们都是自视甚高的年轻MBA,他们认为公司的未来掌握在自己手中，未来的接班人就在他们中间。通过市场调査、选择合适的广告、精心的产品设计，这种亚文化围绕着市场研究形成了。
位次一等的亚文化是“生产”，看重的是可靠性和成本控制。这个亚文化之所以特别重要，是因为在当时，制造领域中关于人性面的一些最伟大的创新就诞生在通用食品，它是基于卡特·勒温（Kurt Lewin）和他的学生们对群体动力的深刻洞察而产生的。
另一个附属地位的亚文化是“销售”。销售员们去超市作调査，观察店面经理如何摆放货品、客户对货架位置有什么反应。他们经常带回一些在他们看来很重要的信息，比如顾客对产品的印象、应该如何做广告等。
但是，营销部门的人经常无视这些数据，而是相信他们自己做的市场调查。我就不止一次地在会议上看到过，资历不深的高傲MBA产品经理无视销售员们的忠告，结果这些有经验的销售员只得十分窝火地走开。这就是个典型例子——由于亚文化群体之间没有好好配合，信息不断地流失了。
那么，在通用食品，有没有凌驾于一切之上的公司文化呢？
实际上是有的，而且它是营销亚文化和财务亚文化的融合产物。它主要表现在公司的年度营销计划会议上，每个产品小组都必须过这一关。
在这次会议上，每个产品小组需要面向公司高层作营销计划的演示。演示成功与否关系着年轻的产品经理们的前途，有可能造就他们，也有可能毁了他们。所以，他们会花半年（甚至更多）时间来撰写计划，不断改进计划和演示的水平。
公司高层从营销效果和财务分析两方面来评估营销计划。而且高层对产品的最终定价有绝对的控制权，这并不奇怪。产品经理可以对任何其他因素提出建议，结果可能会有些微调，但基本上都能通过。但是唯有在定价上，公司高管非常铁腕。对此，产品经理往往十分无奈。
公司给予各产品部最宽松的空间，并仔细选择经理人——他们会相互竞争，但是也很愿意在组织中做个“好公民气这两条措施将产品亚文化之间的冲突减至最低。
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另一项融合亚文化的策略是调岗——高潜质的经理人会在各品牌分部之间轮岗。大多数产品经理认为，如果在两年之内没有得到晋升，就是自己的失败。通过轮岗，这些经理们可以理解不同的亚文化。遇到公司必须作出某些决策的时候，高层们就可以放心了。
通用食品渐渐发展壮大起来，市场从国内延伸到了国外。于是地区和国际的文化差异出现了，行为规范、工作习惯、消费者喜好都不一样。在我的记忆中，伴随这些变化成长起来的总裁们要面对浩繁的文化管理和文化进化工作。20世纪70年代，哈佛商学院的艾伦·谢尔登（Alan Sheldon）应邀设计了一项重要的组织发展行动，帮助公司高层解决一些战略冲突问题。
通用食品公司的总裁职位下设了好几个副总裁，但不少资深副总裁对公司前途却意见不一：公司究竟是应该成为一家本土的食品公司，还是发展成一家国际化的食品公司？或是一家以创新为主导的食品公司？
每个方向的背后都有一位副总裁强力支持，公司总裁发现，他们其实代表着不同的文化单元——彼此之间互相不了解，也互相看不上眼。争执持续了几个月，可是丝毫没有消解差异，因为他们都是基于不同的文化背景来考虑问题的。
总裁决定，公司需要发起一项能够创造共同语言和达成共识的运动。于是，一项名为“德尔菲”的行动应运而生。可能的公司发展方向均被详细描述出来，后面附着一张调査表，要求每位参与者预测这个方向的未来。关键之处在于，要是他们不好好研究每个方向的话，就没法作出负责任的预测。接下来，预测结果被拿出来公开讨论。
经过充分讨论，副总裁们了解到彼此的想法之后，另一套预测问卷发了下来。整个过程进行了6个月，结束后，公司又进行了一次战略回顾。这一次，各方意见终于融合了，因为此时他们已经达成了共识。最终决策并不是看谁的辩论技巧最好，而是基于对各个发展方向的详尽分析。
2、其他案例：亚文化的战争
凯撒医疗集团。我曾和位于奥克兰的凯撒医疗集团合作过，这个组织中有两种截然不同、彼此对峙的亚文化。公司的保险业务是传统的层级式结构，核心是财务；而医疗业务采取的是民主模式，每个单元的负责人都是选举出来的。随着组织的发展，这两种亚文化都想压倒对方，占据主导地位。结果并不难预料——财务亚文化胜出了，因为组织的整体文化是基于财务目标的。
亚文化问题导致公司分裂，惠普公司正是这样的例子。这家公司原本是凭借测量和仪器起家的，涉足电脑行业后，它发现电脑这一行的风格和方向都和原先的文化大相径庭。虽然两种都是“工程技术型文化”，但是核心技术却大不一样，这导致双方的技术和管理风格差别很大。
分歧的结果就是安捷伦（Agilent）脱离了惠普。前者秉承了原来的文化，惠普品牌则继续留在电脑行业。如今，安捷伦和惠普完全是风格迥异的两家公司。
再看DEC电脑公司的例子。DEC倡导独立，于是，基于各个工程技术小组的亚文化蓬勃发展起来。肯·奥尔森（Ken Olsen）是公司的创始人之一，长期率领DEC,他是个营造创意氛围的天才，让创意能力极强的工程师们如鱼得水。他还坚信内部竞争，并且放手让市场来决定竞争性产品的命运。
连续25年，公司取得了巨大的成功，因此，工程技术方面的领导者变得非常强势，以他们为中心的亚文化蓬勃兴盛。随着市场慢慢朝着商品化、高效率、成本控制的方向进化，奥尔森发现，亚文化冲突已经无法控制，并且无法解决自身的问题。公司因此无法集中运用资源，适应变化的市场，最后以失败而告终。令人啼笑皆非的是，从DEC出来的经理人们依旧信奉着原先的文化。
汽巴-嘉基公司（Ciba-Geigy）是个有趣的例子——亚文化让母公司无法消受。回溯到20世纪70年代末期，为了提高营销能力，公司管理层让美国分部成立一家消费品公司。于是公司并购了Airwick,一家专门生产祛除异味产品的公司，产品涉及地毯、家具、宠物去味等等。
几年后，这个子公司在美国市场和欧洲许多国家运营得相当成功，然而汽巴-嘉基公司却把它转卖给了Reckitt & Coleman,原因是公司高层对它的企业形象十分不满。汽车—嘉基公司给自己的定位是尖端科技为主导的化学品公司，致力于解决世界上的“大问题”，比如通过农药制品纾减饥饿问题、开发新药治愈人类疾病。区区空气清新剂的形象显然与之严重不符。
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我还有种感觉：如果公司形象被人等同于Airwick,这甚至冒犯了瑞士给人的感受，因为“瑞士的空气很洁净气无论怎样，从财务角度和市场角度应当保留Airwick的呼声终究没能敌过公司的技术先导形象。
3、三种重要的亚文化类型
近期研究显示，所有的组织都有三种与生俱来的亚文化，只要组织想顺畅运作，就必须调和它们。在高科技制造型企业中（比如核能或化学品工厂），这种结构最为明显，但是某些亚文化类型甚至在非营利机构中也能找到。
1.运营型文化：它建立在每日的运营操作基础上以及对不可避免的意外状况的管理——即使是在精心设计的系统中，总会出现这种意外。属于这一亚文化的人群对自己的意外状况处理能力深感自豪。
2.工程技术型文化：它以工作和组织架构设计为核心，在理想情况下，设计者宁愿把所有步骤都变成自动的，因为他们认为症结全在人身上——因为人才会犯错。
3.管理型文化：它主要关注财务指标，其逻辑前提是：如果财务没有管好，组织根本就无法立足。
组织面临的问题是，如何让这些亚文化协调运作，作出最大贡献，而不是去判断谁对谁错。想要让工程师或CEO变得“人性化”是没什么好处的，因为最理想的状况是让工程师把创意发挥得淋漓尽致，CEO兢兢业业地管好财务工作.对领导者来说，最关键的就是要懂得如何管理不同亚文化之间形成的动态状况,让它们协调一致，取得最佳绩效。
4、亚文化动态
亚文化源自两种因素——共同的专业背景、共同的经历。
例如，工程部或研发部门的文化形成要看这些科学家和工程师们在进公司前的教育背景，还有在公司里的工作经历。总部财务部门的文化形成看的是成员们的教育背景、晋升过程，还有在公司里管理财务问题的共同经历。
一旦亚文化建立起来，就会被公司内的角色加强。研发部门会维护创新精神，鼓励成员们有个人主义精神，甚至会允许他们打破某些公司的常规，比如穿着打扮和工作时间。财务部门则要让银行、投资方、股评家们开心，因此他们会将所有决策都转化成财务上的成本——收益公式，并围绕这些问题建立起一套语言和概念结构，对公司其他人感受到的“人的问题”总是显得有些漠不关心。
在线性组织（line organization）中（销售和制造部门也有采取这种组织结构的），亚文化的产生更加侧重共同经历，而不是专业背景，在很多组织中，每一个层级都会围绕其任务和角色发展出相应的亚文化。因此，你可以在小时工、工会成员、一线督导、中层管理、高层管理等群体中发现亚文化的存在。
在前文列举的所有例子中，都有一个显著的特点：解决这些问题不能靠权力施压，也不能靠讲道理。你不能“命令”某种文化改换思维方式。要是人们由于工作中所用的技术或是教育背景而形成不同的群体，你没法命令他们用同一种方式看问题。
5、融合亚文化
领导者必须关心如何建立跨文化协作的问题。
或许，最近有位人力资源经理一语道破了真相：她任职的公司是由一家英国石油公司和一家俄罗斯石油公司共同组建的合资企业，有人问起她是如何让俄罗斯人和英国人相互理解的，她回答说：“强制他们沟通。”如果两个亚文化群体的成员根本不了解彼此，协调和融合就是空谈。
我希望补充两条原则：让他们面对共同的难题、开展对话（而不是讨论或争论）。我说的“对话”，是要最大限度地消除争辩，尽力理解对方为何会抱持那样的观点。如果没有这类对话，没有它创造出来的气氛，单凭强制沟通或共同难题是不会实现双方理解的。
领导者要做的是建立渠道——布置任务、成立委员会、进行事后回顾分析——让来自不同亚文化的人们协作完成任务。然后，通过例子或正确的指导,领导者必须确保任务是在促进各方了解的对话氛围中完成的。
通用食品公司的“德尔菲”行动是个有趣的例子，它通过相当正式的途径创造了对话。领导者们也应当想出其他方式或更简单的方式，在组织中建立跨文化的对话。不管在什么情况下，领导者们必须意识到，组织的管理工作越来越有赖于对亚文化的认识和管理。