拥有一种强大的、有凝聚力的且具有高度激励性的文化是美好企业的标志。美好企业的领导者、员工、投资者及供应商均“目标一致”，极大地增强了企业在未来取得成功的概率。
利润是企业生存的根本，但认为企业存在的目的就是利润，这是偷换概念，就像“人活着必须要吃饭”，但不能说“人生的意义和目的就是吃饭”。做企业和做人是一个道理，充满了激情与使命感的企业才能成就伟大，仅仅只为了利益周旋，最终留下的只有“平庸”与“遗忘”。
2020年突如其来的新冠疫情，让更多的人开始思考生命的意义，也促使企业家们重新思考企业存在的意义，危机再次提醒我们：最终迈向成功且最具有竞争力的企业，恰恰是理念正、行动善的美好企业。
星巴克公司创始人霍华德·舒尔茨曾说：商界至今还有许多人没有领悟到劳方和资方绝非在进行零和游戏的道理。仁慈地对待员工并非就意味着成本增加和利润减少，而是一种强有力的兴奋剂，它使企业达到凭领导者个人能力远远不可能达到的高度。
对美好企业而言，没有任何利益相关者群体会以牺牲其他利益相关者群体的利益为代价来获益，并且每个利益相关者群体都会像其他利益相关群体一样欣欣向荣。美好企业以多种令人愉悦的方式满足了其利益相关者的功能和心理需求，并使他们对企业产生了情感且忠于企业。
“美好企业”的四个阶段：
第一阶段，即人的尊严、自由、互助、创造力等美好的社区精神在一个企业中被激发出来。
第二阶段，是打破“股东利益最大化”这个迷思，从“股东利益最大化”转向“与利益相关者共生”。
第三阶段：改善世界，社会共好。
第四阶段：一家企业，如果能够推动社会价值观向善变化（甚至引领这场价值观重建运动），提升社会治理意识，构建共生共好的社会生态系统，并能有效帮助解决社会问题，便是最高阶段的美好企业。
对美好企业而言，“什么”最重要？当然是企业文化。这正是最能将美好企业与其他类型企业区分开来，并使它们能够为所有利益相关者群体创造更大价值的关键所在。
全球著名设计公司IDEO的行政领导层认为，保护企业的文化比追求金钱更重要。
西南航空认为其文化对企业业绩至关重要，它成立了一个常设的“文化委员会”（由企业各层级员工提名的96名员工组成），该委员会的职责是“尽一切可能创造、加强并丰富使西南航空成为一家超棒企业（大家庭）的特殊精神和文化。”
西南航空首席执行官詹姆斯·帕克（赫布·凯莱赫的继任者）说道：“与我们做的任何其他事情相比，企业文化更为重要。我们现在是一家大企业了，我们很注重培养当地的领导者。我们努力使各岗位的员工都能理解我们的企业文化，重视这种文化，并能与其他员工分享。”谁又能振振有词地反驳帕克呢？毕竟，西南航空是航空史上最成功的美国航空公司。
美好企业所表现出来的热情、活力、奉献、慷慨精神以及广泛的创造力，都是其文化的产物。文化像空气一样无形，但无所不在，它对所有体验者（尤其是员工）都会产生强大且具有变革性的影响。员工对企业的巨大热情会感染他们的客户，于是客户会以同样的热情来回报，这样，一种绝妙的共生关系就形成了。很多人往往却忽视了这种关系的重要性。
组织文化是组织社会心理的基础架构，体现了一系列共同的价值观、责任担当和观点。这些价值观、责任担当和观点将组织成员凝聚成一个致力于共同目标且组织严密、运转平稳的团队。企业的文化塑造了其世界观，而这种世界观反过来会影响其行为。拥有一种强大的、有凝聚力的且具有高度激励性的文化是美好企业的标志。美好企业的领导者、员工、投资者及供应商均“目标一致”，这极大地增强了该类企业在未来取得成功的概率。
组织文化的三个基本要素：
组织愿景——与制订并实施一个成功的计划有关。它就像一个路线图，旨在回答“我们要去哪儿”和“我们打算怎样到那儿”这样的问题。所有美好企业拥有一个共同要素，那就是它们都致力于为所有利益相关者优化价值创造。
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组织价值观——这是使组织有中心并得到平衡的一种协调力量。管理一个组织的价值观就像驾驶一辆车，这对保持组织不偏离道路并实现预期目标至关重要。价值观就是对“我们是谁”和“我们做事情的动因是什么”这些问题的回答。
组织活力——就像汽车的动力一样，这是推动组织平稳前进的力量。所有美好企业都是富有活力的组织，它们反映了员工和其他利益相关者的热情、快乐与承诺。
1、构建组织愿景：着眼全局
美好企业拥有四项基本的企业愿景要素：
1）有比创造财富更远大的使命
作为全球最大、最重要的企业之一，丰田提出了雄心勃勃且范围广泛的“全球愿景2010”。丰田的愿景被认为“对创造一个更美好的社会充满了激情”，它通过遵循以下准则来帮助人们创造一个更繁荣的社会。
2）致力于服务型领导
美好企业的领导者具有坚定不移的诚信、强烈的自我意识及长期为企业服务的记录。他们被称为“服务型领导”的典范，他们在生活中也是谦逊并有节制的。与大多数同行的高管薪酬相比，美好企业的首席执行官薪酬并不算高。许多美好企业设定了一个最高工资与平均工资的比率，它们为首席执行官提供的薪酬不会超过这一比率（全食超市的该比率为19:1）。
2006年，全食超市首席执行官约翰·麦基将自己对企业使命的承诺发挥到了极致，他决定在自己余下的职业生涯中放弃本已不多的薪水、奖金和股票期权。
3）做模范公民
美好企业向它们的利益相关者传达了一种“使世界变得更美好”的使命感。美好企业的领导者对取得经济成功也很重视，这一点虽然和大多数贪婪的高管一样，但是美好企业的领导者拒绝以牺牲“使世界变得更美好”的决心为代价来追求经济目标。
4）认识到自己与许多相互依存的参与者一样是经济生态系统中的一员
企业和人一样，在生命之初往往主要关注自我，然后随着时间的推移向超越生存和自我利益的目标发展。这是大自然中的有机体保护其物种未来的方式，也是美好企业保护其未来的方式。
2、通过构建美好企业的文化培育组织价值观
美好企业在明确传达它们的价值观时毫无保留。它们的价值观与它们是谁、如何运营密不可分，并且这些企业会利用一切机会与其员工和其他利益相关者一起强化它们的价值观。这些不仅仅表现在语言上，所有美好企业都遵守这些承诺，并且很认真地对待它们。概括而言就是，它们“言行一致”。
正如西南航空的赫布·凯莱赫所说：
“西南航空并不是一家典型的现代美国企业。这家企业有很多利他行为，有一种‘人人投入’的态度，有一种应该享受生活的氛围，还有很多的宽容，但唯一不能妥协的就是价值观——在价值观方面做出妥协的员工会被开除。”
当被问及在北美建设生产设施相关问题时，丰田总裁赵富士（Fuji Cho）回答道：“要出口品质，首先要出口企业价值观。”
尽管美好企业所认同的特定价值观各不相同，但存在一些重要的共同点：
尊重并有尊严地对待所有员工；
把钱花在刀刃上，消除浪费；
对诚信问题毫不退让；
享受乐趣；
持续改进。
3、释放组织活力
当组织员工在情感和智力上都受到组织愿景和价值观的激发时，组织的活力就会被创造并释放出来。领导者最重要的任务之一就是调动这种活力，并使之专注于有意义目标的实现。组织活力是一种力量，就像水手遇到的合适的风向和风力——无形却能推动帆船前进，衡量它的标准是企业运营的动力和紧迫感。
组织活力的两个主要维度：
“强度”（Intensity）
“质量”（Qaulity）
组织活力的强度反映在活动量、互动情况、敏捷性和情感激发上，活力强度较低的组织其特点是冷漠、惰性、僵化且愤世嫉俗。组织活力的质量可能是积极的（反映爱、热情、快乐和满足等情感），也可能是消极的（与恐惧、沮丧及悲伤等感觉有关）。
最理想的活力状态位于以高水平正能量为特征的“热情区”，处于这个区域的企业员工充满热情并保持着兴奋，他们对工作的自豪感和快乐感溢于言表。随着美好企业员工参与更多的社区改善计划，这种积极的生命力传播到了社会。反过来，为社区中的其他人服务使员工充实了情感，并使其振奋起来去迎接工作中的挑战。
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如果请美好企业的高管列出他们企业最有价值的资产，那么排在前两位的很可能是“我们的员工”和“我们的文化”。他们将员工视为竞争优势的来源之一，而竞争优势可以转化为实际的经济价值。足够的证据也表明，强调人本主义价值观的企业文化能产生更高的员工生产率、更高的客户忠诚度以及更高的利润率。