企业文化做得好，能够使自己的企业的员工朝着既定的战略远景同时迈进，有一个共同的战略目标，才能让一个企业的付出更高效，返回来更能较早的实现自己的战略目标。因此，必须把企业文化作为员工共同追求的一种意识形态来建立，让员工认识、理解、认同、遵循。
在中国，企业文化做得好，就能够让这个企业的各项指令顺达到每一个角落，而且只有企业文化做好了，才能让目标管理和绩效考核发挥到真正的作用。而按照以上所说的共同的追求，也就是说，要做好企业文化，必须让员工对企业有很强的认同。
企业文化的建设，也就是员工归属感或者认同度的建设包括三个方面——1)领导层的个人魅力，这一点至关重要，在此不细究，真正把企业文化建设得很好的企业，领导的个人魅力都很高!2)上下之间的沟通程度;3)基层员工参与企业竞争与管理的程度。
我们先看第一个：个人魅力，海尔集团做得就很好，海尔企业文化的成功如果说得益于张首席的思维能力，那么到了后期真正驱动这个企业员工的文化来源于他们对张首席个人的认同感，甚至是一种崇拜感。张瑞敏与很多同行的不同之处在于他不仅做出来，而且还很高调的说出来，通过各种载体传播给员工，进而感召员工，让员工慢慢了解、理解自己的战略意图。所以，企业文化的有效推进首先要求企业的决策者不仅要制定战略，更要把自己的韬略展现出来。
我们再看第二个，上下之间的沟通能力由于受到企业管理链太长的原因，很多企业感觉到了沟通的吃力。为什么在很多小的公司，老板与员工之间的关系如此融洽甚至称兄道弟，这也促成了这些企业员工流失率甚至低于一些大型企业，工作效率要高于一些大企业。这一点我想需要通过“中西结合”的办法——经常与下属员工聚聚餐(中式)与允许员工释放出自己的个性(西式)，两者缺一不可。
如果只重视沟通容易让人过于“融”入，而掩盖了一部分员工的个性，这个企业很难有创新，同时缺乏个性就缺乏激情，缺乏激情就缺乏速度，而当今社会是一个“快鱼吃慢鱼”的竞争时代，可想，这样的企业能走多远。同样，只考虑释放员工的个性，就会忽视了队伍的整体作战力，美洲、非洲足球整体落后于欧洲足球的根本所在正源于此。
加强基层员工的参与度，这需要企业提供一个平台，有一个参与的平台，才能让怯生生的员工参与到企业的管理过程中。只有允许基层员工“指点江山”，才能让整个流程的反馈更加真实——企业制度、流程从高到低是落实，从低到高是反馈，信息的反馈最主要最根本的还是系统基层。就像人体，只有末梢神经(手指、脚趾、耳垂、鼻尖等)才能最快捷的告诉大脑真实的冷暖信号。解决了以上三个问题，你的企业建立个完整的企业文化，只需要一些流程上的问题了!