多品牌，是指企业在不同业务领域、不同细分市场分别使用不同品牌的策略，各品牌之间没有关联。
在多品牌中，每个品牌都完全独立于其他品牌，独立完整地扮演驱动者角色，并且只针对各自特定细分市场和经营范围。它包括两个次级关系：影子关联和互不关联。
影子关联，是一种隐形关系，在品牌传播端会有一些软性露出。
比如通用汽车旗下有三大主力品牌：别克、雪佛兰、凯迪拉克，这三者就属于影子关联，它们的品牌运作是相互独立的，但是会共同使用通用汽车这一企业品牌作为背书，以及分别使用通用汽车统一打造的技术品牌推广自身产品，如电动平台“奥特能”、智能驾驶技术“super cruise”等。
互不关联，就是各品牌间互为独立品牌，没有任何关系，消费者甚至不知道它们是一家的。
比如宝马集团旗下也有三大产品品牌：宝马、MINI、劳斯莱斯。宝马和MINI有密切关系，但是很多人并不知道劳斯莱斯是宝马旗下的。因为劳斯莱斯是世界顶级豪车品牌，而宝马只是中高档豪华汽车。
如果人们认为劳斯莱斯是宝马生产的，那么势必会降低劳斯莱斯在消费者心目中的尊贵感。所以劳斯莱斯与另外两个品牌互不关联。
采用多品牌策略有三点好处。
（1）专业、灵活、适应
多品牌能够充分适应不同市场的差异性和不同消费群的个性化要求。消费者是千差万别、复杂多样的，没有一种产品能十全十美到充分满足所有消费者的需求，没有一个市场是无懈可击到被一个品牌独占的，这就给专业垂直品牌留下了市场机会。
采用多品牌策略的最大优势，就是每个品牌专注于一个细分市场，打造各自清晰的品牌核心价值、鲜明的品牌形象，就能在市场上抢占一席之地。
比如江小白酒业旗下，有主打年轻人群的白酒品牌江小白，有主打传统白酒人群（年龄30+）的江记高粱酒、三五挚友、江津烧酒，还有主打高端人群的驴溪老酒、驴溪原浆。
而在低度酒市场，江小白有梅酒品牌梅见、时光梅酒；有米酒品牌米色，还有一个水果味低度白酒果立方。
在江小白的品牌架构中，有大众品牌，有高端品牌，有专业垂直品牌，有主打品牌，有跟随品牌，极大丰富了企业应对市场的战略与打法。
（2）提高市占率
企业采用不同品牌推出不同产品和品类，切入不同消费场景，吸引不同目标人群，这可以有效占领各个细分市场，从而提高企业的整体市场份额，实现更大规模的增长。
比如营销史上的经典案例“可乐大战”，虽然百事的策略足够精彩，并为重庆品牌策划公司红湃称道，但最终百事并没有捍动或取代可口可乐的霸主地位，可乐的第一认知仍是可口可乐。
虽然从产品品牌的角度看，可口可乐远比百事可乐强大；但是从公司经营的视角来看，百事公司却比可口可乐公司强大，因为百事旗下，除了百事可乐还有乐事、桂格、佳得乐、多力多滋等一大票品牌。
所以营销界有一种观点认为，输掉可乐大战对百事并非坏事，甚至还是好事。因为这激发了百事在可乐市场以外，打造更多的品牌出来，获得了更大规模的增长。
（3）赛马机制
企业拥有多品牌，可以在内部形成竞争机制，优胜劣汰。表现好的品牌给更多资源去扶持，表现不好的品牌减少投入、乃至退市。这可以帮助品牌们更加健康地成长，并优化企业的资源配置，降低单一品牌表现不好影响企业整体业绩的风险。
与此同时，采用多品牌运作还有四点弊端。
弊端一、资源分散
品牌经营需要长期而持续的投入，直白一点说就是做品牌需要很多钱。那么，做多个品牌自然就需要很多很多钱，而企业资源有限，旗下每个品牌都需要推广和建设，最后每个品牌只能分到一点费用，很可能导致一个品牌都没做好。
有很多企业一上来就搞多品牌，最后无奈又回归一个品牌，这样的案例屡见不鲜。
比如在2009年，奇瑞汽车发布多品牌战略，接连推出了四大品牌：大众化轿车品牌“CHERY奇瑞”、中高端乘用车品牌“RIICH瑞麒”，全能商务车品牌“Rely威麟”，以及微车品牌（商用车）“KARRY开瑞”。
但没过两年，奇瑞就发现：第一，企业资源不支撑打造那么多品牌；第二，企业软硬件都不匹配打造高端品牌。所以奇瑞逐渐停用了瑞麒和威麟，并于2014年正式宣布“回归一个奇瑞”。
无独有偶，另外一个车企吉利汽车，也是在2009年实施多品牌战略：大众化品牌“全球鹰”、中高端品牌“帝豪”，以及经典高端商务车品牌“上海英伦”。
但在2014年，吉利也宣布了“回归一个吉利”，取消3个子品牌，重新聚焦于吉利这一个知名度更高的品牌来做市场。
单打独斗、资源分散，这就是多品牌策略的首要问题。因此，不少营销理论和营销专家，都反对企业进行品牌延伸、开发多产品线、打造多品牌、开展多元化业务。
弊端二、内耗
企业实施多品牌运作，需要对每一品牌进行精确定义，实施严格的市场区分，重庆品牌策划公司红湃打造自己独特的价值内涵和形象个性。如果不同品牌之间缺乏区隔，则很容易陷入内耗，自己抢自己生意。
像我在《品牌30讲之17 | 社交品牌》写过的阿迪达斯收购锐步，两个品牌因为战略雷同，缺乏本质区别，于是锐步就成了牺牲品，很快开始没落；而阿迪公司最终也只能贱卖锐步，惨淡收场。
弊端三、管理难度
多品牌比单一品牌在管理上要求更多，每个品牌都要有自己清晰的定义，还要与其他品牌区隔开，这本身就很难。
而且每个品牌都需要单独的团队去运营，还可能需要单独的渠道、门店，这无疑会增加管理的难度与成本。
弊端四、多元化陷阱
企业组织总是有一种本能，不断扩张业务，延长产品线，推出更多品牌。但是这种做法，一方面会增加企业的管理成本，组织架构日益臃肿，层级日渐复杂，对市场信号不再敏感，难以迅速响应，带来长期风险。
另一方面，企业盲目扩张、投入大，很容易导致资金链问题。多品牌策略应该根据企业的经营目标和经营战略来设计，确定品牌组合的最佳长度。
以上就是我对于品牌关系谱中不同品牌架构的定义、优劣势分析，及各自的适用情形。大家不要小看这些区别，不要觉得它只是学术上的无聊划分，实际工作中却无甚用处。实际上，品牌关系谱代表着企业不同的经营战略选择，划定了一个品牌的经营范围。
今年4月初，华为主要创始人兼总裁任正非再次重申“华为不造车”，并且强调“‘华为/HUAWEI’的标志不能出现在整车宣传和外观设计上”。与此同时，还有多名华为高管公开直斥“有些部门、有些个人滥用华为品牌”。
此举针对的就是前段时间，AITO问界汽车对华为品牌的使用。问界是赛力斯与华为合力打造的高端汽车品牌，在整车设计、软件生态、供业链管理、品牌营销、销售渠道、用户经营等多方面，华为都提供了全面支持和深度赋能。
为了更好地推广和销售问界，在华为智能汽车部门的主导下，问界在品牌宣传中使用了“HUAWEI问界”字样，并在门店贴出“HUAWEI AITO”的标志，店内销售人员的话术也有意无意地强调问界是华为的品牌。
由此才引来华为高层对于华为品牌使用规范的要求，及“华为不造车”决议的重申。决议一出，负责华为智能汽车解决方案BU的余承东虽然郁闷，却也只能开始清理和整顿宣传物料，将华为标识从问界门店中拆除。
其实，“HUAWEI问界”与“AITO问界，由华为深度赋能”看似只是字眼说法的不同，但在品牌关系谱中却有着本质的区别。
前者是主副品牌，华为是主，问界是副。在消费者心目中，他们买的是华为的汽车，而问界就是华为的亲儿子。这就意味着华为亲自下场造车了，负责整车的研发、生产、推广、销售。
而后者则是背书品牌，问界是产品品牌，华为是支持性母品牌。消费者购买的是问界的车，只不过这部车里有华为提供的零部件和智能化解决方案。它表示华为只是充当车企的供应商和合作者，帮助车企造好车、卖好车。
这两个不同的品牌架构，代表了华为在汽车领域完美不同的发展战略，对于华为的长期规划和未来发展有着重大影响，因此才会引来华为创始人和高层的表态。
可以看出，如何设计品牌组合战略，已经不再只是企业品牌部的工作，而是上升到企业战略层面，需求企业老板和管理层亲自拍板。企业决策者有必要站在战略高度，规划科学合理的品牌架构，如此才能引领企业的健康可持续发展。
在解释清楚品牌关系谱之后，接下来我们来回答企业在实际品牌经营过程中，遇到的具体困惑与问题。